No puede colaborar a menos que esté de acuerdo en el problema

Para diseñar y desarrollar nuevos productos hoy en día, no es raro que su equipo de investigación e ingeniería colabore con los clientes y otras partes interesadas externas. En efecto, usted da a estas personas el derecho a participar en su proceso de innovación e influir en su resultado final.

Este tipo de colaboración está bien documentado en el contexto B2C (donde a menudo se denomina «crowdsourcing» o «cocreación»), pero también lo vemos en las empresas B2B. Sin embargo, en la colaboración B2B con los clientes, el cliente tiende a dejarse llevar por objetivos empresariales específicos más que por la pasión por su marca o categoría de productos.

En este contexto, el acuerdo sobre el problema en el que van a trabajar juntos es el elemento crítico. Para que las empresas obtengan un verdadero valor al trabajar en conjunto, el problema tiene que estar alineado con los intereses de todas las partes. No siempre es así en los intentos de colaboración. Permítame compartir una historia saneada sobre una de esas iniciativas en una empresa a la que llamaré WhiteCo, un proveedor de piezas para la industria de los electrodomésticos de gama blanca (los electrodomésticos de consumo duraderos que suelen tener un acabado blanco: aires acondicionados, refrigeradores, etc.).

Llevaba mucho tiempo organizar el taller. WhiteCo se esforzó enormemente por convencer a un cliente clave de que participara y hizo todo lo que pudo para organizar bien el evento. Habían elegido un lugar diseñado para despertar la imaginación de la gente y ambas partes habían enviado representantes de múltiples funciones, entre las que había expertos y altos ejecutivos de ambas empresas. Se había invitado a un facilitador de primer nivel a dirigir el debate. El compromiso y las expectativas eran altos.

Pero el taller fracasó. Resultó que el problema era que el problema que intentaban resolver mediante el ejercicio era relevante solo para WhiteCo y no para su cliente, por lo que la gente del cliente pronto se desconectó. En un intento por salvar las cosas, WhiteCo pasó a un problema que era importante para su cliente, pero pronto se hizo evidente que tampoco funcionaba, porque realmente no era relevante para la gente de WhiteCo. Ambas partes acabaron decepcionadas y es poco probable que quieran repetir el experimento.

Esto ocurre más a menudo de lo que piensa. En el B2B, los directivos suelen tratar esa «creación conjunta» como un evento más que como un proceso y, por lo tanto, se centran casi exclusivamente en el taller. Pero el taller es solo un punto de un proceso que comienza con el diseño cuidadoso y colaborativo de una declaración del problema. Estos son algunos consejos sobre cómo escribir una declaración de problemas ganadora:

• Haga una lluvia de ideas y repita: Analice el negocio y las prioridades del cliente para identificar los problemas que puedan ser relevantes para ambas partes; acérquese al cliente, proponga sus opciones, pero deje claro que no es necesario que elija de inmediato. Pida a su pareja que prepare una contrapropuesta con problemas adicionales.
• Ordene la lista por orden de clasificación: Póngase de acuerdo con su cliente en cuanto a los criterios compartidos y puntúe cada uno de los problemas de la lista en consecuencia. Hágalo por separado en cada empresa; no deben influirse mutuamente.
• Seleccione varios enunciados de problemas: No vaya al taller con una sola declaración del problema. Si resulta inviable, toda la iniciativa se paralizará. Según nuestra experiencia, dos o tres es el número correcto.

Como ejemplo de cómo hacerlo bien, vale la pena echar un vistazo a la experiencia de BASF. Hace poco, el gigante químico alemán colaboró con otra empresa química. Mediante un proceso similar al que acabamos de describir, seleccionaron Reducción de personal del motor como declaración del problema, el objetivo es desarrollar un motor más ligero que consuma menos gasolina y emita menos gases de escape. Redujeron aún más el alcance al descartar explícitamente el desarrollo de varias tecnologías, incluidos los motores híbridos de gas y pilas de combustible. El taller resultante fue un gran éxito y los dos han empezado a colaborar en varios proyectos dentro de los parámetros acordados.

Esta colaboración B2B puede resultar difícil, pero centrar su esfuerzo inicial en definir conjuntamente un problema claro aumentará las probabilidades de que consiga un valor real y sostenible a largo plazo.