El CEO de WPP habla sobre cómo convertir una cartera de empresas en una máquina de crecimiento

Tony Luong

A principios de 1992 fui a la sede londinense de J.P. Morgan, que en ese momento estaba ubicada en un edificio escolar reconvertido. Me sentí como si me llamaran a la oficina del director. Fui a ver a los banqueros del WPP y no estaban contentos. Dos años antes habíamos pedido un préstamo para realizar una enorme adquisición; poco después, se produjo una recesión mundial y nos costó pagar la deuda. Tenía que reunirme con los banqueros cada trimestre; ellos repasaban todos nuestros gastos y cuestionaban nuestro enfoque. De esa experiencia cercana a la muerte nació la estrategia que ha impulsado nuestro crecimiento durante los últimos 25 años.

WPP es ahora la mayor empresa de servicios de publicidad y marketing del mundo, con 190 000 empleados en 3000 oficinas en 112 países. Sobre todo en nuestros primeros años, crecimos principalmente mediante la adquisición de firmas más pequeñas; incluso hoy en día, algunas personas piensan en WPP como una sociedad de cartera. La verdad es que muchas de nuestras adquisiciones gozan de autonomía, y algunas estarían contentas si siguiéramos el modelo de Berkshire Hathaway, como propietarios sin intervención en una organización descentralizada. Pero a medida que superaba nuestra crisis financiera a principios de la década de 1990, me di cuenta de que hacer adquisiciones e intentar convertirse en una empresa muy grande no tenía sentido sin una estrategia coherente. A diferencia de la de Berkshire, todas nuestras adquisiciones se realizan en el mismo sector. Teníamos que encontrar la manera de hacer que uno más uno fuera igual a más de dos, para aprovechar nuestro tamaño y obtener una ventaja competitiva. Era la única manera de añadir valor.

La crisis nos llevó a reorganizarnos en torno a una nueva estrategia de crecimiento. Empezamos a centralizar ciertas funciones corporativas (gestión del talento, finanzas, TI, bienes raíces y asuntos legales) para coordinar y reducir los costes. También empezamos a crear lo que ahora llamamos «horizontalidad», que daba a los clientes acceso a los recursos de nuestras distintas agencias, lo que nos ayudó a conseguir nuevos negocios. Gestionar nuestra cartera de esta manera permitió a las agencias centrarse en lo que mejor saben hacer y dio a los altos directivos espacio para desarrollar estrategias que permitieran crecer en los mercados digitales, los mercados de rápido crecimiento y nuevos campos, como la gestión de inversiones en datos, que se han convertido en grandes fuentes de crecimiento en la última década.

El camino hacia la publicidad

Nací en el noroeste de Londres. Tenía un hermano que murió al nacer, así que me crié como hijo único de padres judíos de primera generación, cuyas familias venían de Europa del Este. Mi madre y mi padre tuvieron una infancia dura pero cálida. Mi padre dejó la escuela cuando tenía 13 años. Finalmente, dirigió una de las cadenas minoristas de radio y televisión más grandes de Inglaterra. Tuve una muy buena educación en una escuela privada y luego estudié economía en Cambridge. Fui directamente de Cambridge a la Escuela de Negocios de Harvard y me encantó: fueron dos años en una olla a presión, haciendo tres estudios de casos al día y aprendiendo a pensar como un CEO.

Después de la escuela de negocios, pasé dos años trabajando para una consultora en Connecticut. Fue en el apogeo de la guerra de Vietnam, y el gobierno de los Estados Unidos estaba empezando a reclutar a jóvenes que no eran ciudadanos pero que trabajaban aquí, así que mi madre insistió en que regresara a Inglaterra. Conocí a Mark McCormack, el agente deportivo que fundó IMG, cuando dio una charla en Harvard y me contrató para abrir una oficina de IMG en Londres. Después de unos años, me fui para intentar crear una empresa con mi padre, que era mi asesor y mentor más cercano en esa época. No encontramos un negocio que tuviera sentido, así que contraté como asesor financiero de un empresario muy exitoso. Una de las empresas en las que había invertido era una agencia de publicidad, y los hermanos Saatchi se fusionaron con esa agencia. Necesitaban un CFO, así que en 1976 empecé a trabajar para ellos.

Pasé nueve años en Saatchi & Saatchi. Charles y Maurice eran muy creativos, pero no tenían mucha disciplina empresarial, algo que es vital si se trata de crecer mediante fusiones y adquisiciones, por así decirlo. Su estructura de gastos era un desastre y nos esforzamos por racionalizarla. La gente tiende a pensar que las agencias de publicidad triunfan o fracasan únicamente con la creatividad, pero el control financiero es igual de esencial. Al ver los Saatchis, empecé a aprender a crear una estrategia y una visión claras.

En todos estos primeros trabajos, trabajé en estrecha colaboración con muy buenos emprendedores y aprendí de ellos. Mi padre siempre me había dicho que necesitaba hacerme una reputación en un sector antes de salir por mi cuenta. En 1985 tenía 40 años, tenía una participación de 2 millones de dólares en Saatchi & Saatchi y me había ganado la reputación que necesitaba.

Adquisiciones tempranas

Con la ayuda de un corredor de bolsa, busqué una pequeña empresa que cotizara en bolsa que pudiera tomar como sociedad fantasma y hacer crecer mediante adquisiciones hasta convertirse en una importante organización de marketing mundial. Nos decidimos por Wire and Plastic Products (WPP), que fabricaba carritos de compras, entre otros artículos. Tenía un valor aproximado de 1,3 millones de dólares en ese momento. Por casualidad, uno de sus asesores había trabajado con los Saatchis y sabía el trabajo que había hecho para ellos. Recomendó a los propietarios del WPP que aceptaran mi plan, y así lo hicieron. El día que se anunció nuestra participación en la empresa, el precio de las acciones subió más de un tercio, en gran medida debido a mi reputación.

En nuestros dos primeros años, realizamos 18 adquisiciones. Nos centramos en las firmas especializadas en lo que se denominan funciones de marketing «por debajo de la línea». En publicidad, «por encima de la línea» es lo sexy y creativo de Don Draper. Por debajo de la línea están las cosas incipientes y poco atractivas: empaques, diseño, promociones. Las agencias clandestinas nunca reciben mucha atención, pero pueden ser buenos negocios. Compramos 15 de ellas en el Reino Unido y tres en los Estados Unidos, utilizando la mayoría de nuestras acciones como financiación, y nos convertimos en la empresa más importante a ambos lados del Atlántico. Al mercado de valores le gustó nuestra estrategia y nuestra capitalización bursátil siguió aumentando.

En 1987 hicimos una oferta por J. Walter Thompson, que era propietario de dos grandes agencias de publicidad y una firma de relaciones públicas. En términos de ingresos, era 13 veces nuestro tamaño. WPP tenía un valor aproximado de 250 millones de dólares y ofrecimos 566 millones de dólares por JWT, pagando mitad en efectivo y mitad acciones. El acuerdo nos endeudó, pero pensé que era una obviedad. La suerte de este acuerdo fue que JWT era propietario de su edificio en Tokio y Japón estaba en medio de un auge inmobiliario. Vendimos el edificio por 100 millones de dólares e inmediatamente devolvimos casi la mitad de lo que habíamos pedido prestado para realizar la adquisición.

Las agencias clandestinas pueden ser buenos negocios. Compramos 18 de ellos.

Dos años después, adquirimos Ogilvy & Mather en un negocio aún mayor, valorado en 850 millones de dólares. Pagamos la mitad en efectivo y la otra mitad en acciones preferenciales convertibles. Las acciones nos obligaban a hacer pagos cada trimestre y, cuando la economía entró en recesión, descubrimos que estábamos sobreapalancados. Nunca nos saltamos un pago, pero estuvimos muy cerca. Renegociamos nuestra deuda. Fue el momento de venir a Jesús y me obligó a reconsiderarme lo que teníamos que hacer para impulsar nuestro crecimiento.

Talento y bienes raíces

Ese roce con el olvido nos hizo analizar detenidamente la organización. Llegamos a la conclusión de que teníamos que justificar la existencia de la empresa matriz; de lo contrario, solo tendría sentido dividir la empresa.

Mientras pensábamos en cómo añadir valor, nos centramos en nuestras inversiones. Hoy en día, alrededor del 60% de los ingresos del WPP se invierten en personas, la misma participación que en la década de 1990. Nuestra segunda mayor inversión, entonces y ahora, ha sido en propiedades en todo el mundo. (En la década de 1990 era alrededor del 10%; hoy es aproximadamente el 7%.) También buscamos enfoques comunes para el aprovisionamiento y el software y el hardware de TI.

En este sector no había programas de formación. Cuando una empresa necesitaba contratar, «robaba» a alguien de la competencia. Nos dimos cuenta de que la gestión del talento era un área en la que la compañía madre podía añadir valor a nuestras sociedades operativas. En 1995 lanzamos un programa de becas en el que WPP recluta y orienta a estudiantes de pregrado y posgrado y los rota entre las empresas, con el objetivo de desarrollar nuestro propio talento multidisciplinario. El programa es considerado el patrón oro de la industria y es más difícil de entrar que en la Escuela de Negocios de Harvard.

Tras probar varios planes de compensación, sentamos las bases para el plan de adquisición de capital de liderazgo. Con el LEAP, a los principales ejecutivos operativos y de la compañía madre se les ofrece la oportunidad de invertir su propio dinero en acciones de WPP y se les paga un múltiplo de esa inversión a lo largo de varios años: si La cotización de las acciones del WPP supera a la de su grupo homólogo. De esa manera, nuestra gente pone su propia piel en el juego.

El WPP ha lanzado varios programas para cultivar y retener el talento. Por ejemplo, The X Factor está diseñado para desarrollar a mujeres líderes y prepararlas para puestos aún más altos en las sociedades operativas del WPP. Y nuestro plan de propiedad mundial ha ofrecido opciones sobre acciones a más de 84 500 empleados para fomentar la adquisición literal de una participación en la empresa.

En 1996 lanzamos el Programa Espacial del WPP como un proceso de gestión inmobiliaria. Su culminación natural ha sido la apertura de «campus» a gran escala en Singapur, Shanghái y pronto en Madrid. Tenemos ubicaciones más pequeñas de compañías operativas en varios mercados de todo el mundo. Esto no solo reduce los costes, sino que también permite a las personas tener un contacto físico más estrecho y permite la colaboración.

También hemos intentado añadir valor en otras áreas. WPP contrató a su primera persona de aprovisionamiento hace más de 20 años y ahora tiene un departamento que se encarga de comprar bienes y servicios de manera eficiente para las empresas de nuestra cartera. En TI, analizamos la estandarización del hardware y el software en todo el grupo y culminamos con un acuerdo de subcontratación con IBM. Y hemos establecido áreas de práctica para clientes en las que las empresas pueden compartir conocimientos y poner en común recursos: The Store (nuestra práctica minorista global), WPP Digital (para acelerar el desarrollo digital en las empresas del grupo), nuestra práctica gubernamental y del sector público y otras.

Hoy en día, lo digital representa hasta un 40% de nuestros ingresos.

Al principio, algunas de nuestras agencias se resistieron a estos cambios. Habían competido ferozmente entre sí por las cuentas y tenía sentido que quisieran conservar sus identidades. En la década de 1990, por ejemplo, los empleados estaban molestos porque las oficinas de JWT y Ogilvy en Nueva York iban a tener la misma central telefónica (los tres primeros dígitos de un número local), lo que podría confundir a los clientes y al público. Pero hemos dejado eso atrás. Y las agencias solían pensar que tener sus propios sistemas de TI les daba una ventaja competitiva, pero ahora se dan cuenta de que es mejor que nos dejen aprovechar nuestra escala.

El atractivo de la «horizontalidad»

Esta estructura más centralizada nos ha permitido centrarnos en las cuestiones que realmente impulsarán el crecimiento estratégico en el siglo XXI. Una de ellas es la expansión global. Llegamos muy pronto a las empresas de servicios de marketing para pensar en los países BRIC. En el año 2000, alrededor del 12% de nuestros ingresos procedían de Brasil, Rusia, India y China. Hoy en día, casi un tercio proviene de lo que denominamos economías de rápido crecimiento y tenemos oficinas desde Colombia hasta Bangladesh. Estamos considerando lo que la apertura de Cuba significará para el negocio y ayudamos a nuestras agencias a planificar el crecimiento en nuevos mercados.

También les hemos ayudado a gestionar el cambio a los mercados digitales. Hace más de 20 años quedó claro que la ley de Moore iba a afectar a nuestro sector. Según cómo se defina, lo digital representa hoy en día hasta el 40% de nuestros ingresos; algún día probablemente representen el 100%. En este caso, también hemos utilizado nuestra talla para encontrar ventajas. Por ejemplo, el grupo de WPP incluye firmas de estudios e información de mercado (lo que ahora llamamos firmas de gestión de inversiones en datos), cuyas capacidades son cada vez más importantes a medida que se hace más fácil dirigirse a los consumidores individuales. En 2007 compramos Real Media, 24 horas al día, 7 días a la semana. Se fusionó con nuestra plataforma programática Xaxis, que, impulsada por una asociación con AppNexus, se ha convertido en un competidor clave de DoubleClick de Google y Atlas de Facebook.

El otro gran cambio en nuestra estructura organizativa se debe a nuestro esfuerzo por crear horizontalidad, que comenzó en la década de 1990, pero se ha acelerado en la última década. Nos dimos cuenta de que nuestros clientes más importantes no necesariamente quieren elegir una sola agencia, sino que quieren tener acceso a los mejores talentos e ideas de todo el grupo. Así que para cada uno de nuestros 45 clientes principales, tenemos un ejecutivo que gestiona la relación y utiliza los recursos de una variedad de agencias. Para Ford Motor Company, por ejemplo, básicamente hemos creado una agencia dentro de WPP, una agencia que se basa no solo en agencias de publicidad como JWT, Ogilvy e Y&R, sino también en el personal de relaciones públicas de Burson-Marsteller y Hill+Knowlton, y en investigadores de mercado y especialistas en datos de Kantar. Hacemos lo mismo con Colgate y muchos otros. En la actualidad, unos 38 000 empleados de WPP trabajan en estas cuentas tan grandes, que en conjunto representan 7 000 millones de dólares de nuestro negocio.

Encontrar formas de prestar un mejor servicio a nuestros clientes ha sido particularmente importante en el entorno económico actual. Algunos de esos clientes se enfrentan a las disrupciones de empresas advenedizas, como Airbnb y Uber. Otros los han comprado firmas de capital privado, que implementan una presupuestación de base cero y analizan los gastos de marketing. El apretón también viene de inversores activistas. El mandato de un director ejecutivo puede tener una media de cinco o seis años, pero los directores de marketing solo tienen una media de 24 meses. La dirección se centra en el corto plazo y está recortando la I+D y la publicidad, que son inversiones a largo plazo. Estoy de acuerdo con Dominic Barton, de McKinsey, y Larry Fink, de BlackRock, quienes sostienen que es un error. Pero es una tendencia poderosa y hemos tenido que adaptarnos. Al ofrecer a nuestros clientes más importantes acceso a una amplia gama de recursos en WPP, podemos hacer crecer nuestro negocio en un sector con un crecimiento empresarial limitado.

Cuando pienso en mis más de 30 años dirigiendo el WPP, me doy cuenta de que la suerte ha influido en nuestro éxito. También sé que quien me suceda hará las cosas de manera diferente, probablemente mejor que yo. Cuando invertí por primera vez en esta empresa, me arriesgué con mis 325 000 dólares. Hoy el WPP vale 30 000 millones de dólares y soy propietario del 2%. La única vez que vendí acciones fue para financiar mi divorcio, así que todo mi patrimonio está inmovilizado en WPP. Así es como me gusta.

Ser emprendedor significa correr el riesgo con su propio dinero, no con el de otra persona, así que para mí es importante que ponga en juego mis activos. Los gestores de patrimonio piensan que es una locura, pero mi padre siempre me dijo que invirtiera en lo que mejor conozco. Para mí, esa es la empresa que he creado a lo largo de tres décadas.