Las mujeres directoras cambian la forma en que funcionan las juntas

Sabemos que tener más mujeres en los equipos puede mejorar el rendimiento. Los ejemplos son numerosos: citando un estudio interno privado realizado en 20 000 equipos de clientes, la vicepresidenta de EY, Beth Brooke, ha dicho que los equipos más diversos tenían una mayor rentabilidad y una gran satisfacción de los clientes que los equipos no diversos. Y los profesores Anita Woolley y Thomas W. Malone han aprendido que aumentar el número de mujeres en un equipo también aumenta su inteligencia colectiva.

Sin embargo, cuando se trata de uno de los «equipos» más importantes de una empresa, su junta directiva, los Estados Unidos parecen tener alcanzó un límite de alrededor del 16% de mujeres, con pocos esfuerzos nacionales por parte del gobierno o las empresas para aumentar esa cifra.

Si uno está de acuerdo con las cuotas como mecanismo de aumento o no (spoiler: los hombres tienen menos probabilidades de), echar un nuevo vistazo a Noruega, que tiene un sistema de cuotas obligatorio del 40%, ayuda a entender por qué tener al menos tres mujeres en una junta directiva es importante. Y aunque la investigación sobre el desempeño financiero aún está en pañales — Catalyst ha encontrado una fuerte correlación entre el número de mujeres en los consejos de administración y en la alta dirección y el ROI y el ROE de las empresas regresan. Estamos empezando a aprender más sobre las importantes formas en que las mujeres están cambiando el funcionamiento interno de los consejos de administración.

Aaron A. Dhir, profesor asociado en la Facultad de Derecho de Osgoode Hall de la Universidad de York, ha realizado una amplia investigación para su próximo libro de 2015, Desafiando la homogeneidad de las salas de juntas: derecho corporativo, gobierno y diversidad. El profesor Dhir realizó un estudio cualitativo basado en entrevistas sobre directores corporativos noruegos, en el que analizó en profundidad las experiencias de 23 directores noruegos, hombres y mujeres, que fueron nombrados antes y después de la cuota. Quería entender, desde el punto de vista de los directores, el significado y los efectos reales del impacto de la cuota, desde la dinámica cultural y la toma de decisiones hasta el enfoque general de gobierno de las juntas afectadas. Centrándose en el lado humano de la gobernanza, hace varias observaciones, algunas conocidas y otras sorprendentes.

En primer lugar, muchas mujeres aportaron a la sala de juntas y a la toma de decisiones un conjunto de perspectivas, experiencias, ángulos y puntos de vista diferentes al de sus homólogos masculinos. Los miembros del consejo de administración también observaron que las directoras tienen «más probabilidades que sus homólogos masculinos de investigar a fondo los temas en cuestión» al hacer más preguntas, lo que lleva a deliberaciones más sólidas dentro del consejo de administración. La mayoría de las mujeres parecían desinteresadas en presentar una fachada de conocimiento y eran reacias a tomar decisiones que no entendían del todo (algo Una investigación reciente de McKinsey sugiere que podría ser bastante común). Los miembros del consejo observaron que las directoras solían tener un estilo de participación diferente, ya que buscaban la opinión de los demás y trataban de asegurarse de que todos los miembros de la sala de juntas participaban en el debate.

El estatus y la independencia de los forasteros también fueron fuerzas particularmente poderosas en la dinámica de los consejos de administración, ya que ayudaron a abrir vínculos estrechos y a ampliar y reorganizar los vínculos sociales entre los directores, el CEO y la alta dirección. La cuota también obligó a un movimiento a alejarse de los grupos sociales cerrados y del favoritismo dentro de los grupos, es decir, que la gente solo recurre a sus propias redes. Una pregunta para futuras investigaciones es si las mujeres, con el tiempo, pierden su condición de forasteras y los efectos de esa condición.

Curiosamente, el profesor Dhir descubrió que las mujeres que se convertían en nuevas miembros de la junta directiva no sentían la preocupación por ser estigmatizadas como «mujeres con cuotas», sobre todo porque había una masa crítica y no una representación simbólica.

En conjunto, el profesor Dhir identificó siete consecuencias de la heterogeneidad de género para el trabajo en las salas de juntas, la gobernanza de las juntas y la dinámica de los grupos:

• Diálogo mejorado
• Una mejor toma de decisiones, incluido el valor de la disidencia
• Una mitigación del riesgo y una gestión de crisis más eficaces y un mejor equilibrio entre el comportamiento de acogida y aversión al riesgo
• Supervisión y orientación de mayor calidad para la dirección
• Cambios positivos en el entorno y la cultura de las salas de juntas
• Un trabajo más ordenado y sistemático en la junta
• Cambios positivos en el comportamiento de los hombres

Esto no significa que no hubiera desafíos. Algunas incluían una toma de decisiones más prolongada, menos vínculos iniciales y conflictos adicionales debido al aumento de las diferentes perspectivas. La dirección tuvo que acostumbrarse a estar preparada profunda y plenamente para las preguntas que se le hacían.

Además, los diversos consejos de administración que no se gestionaban adecuadamente generaban desconfianza e insatisfacción. En parte, esto se debe a un sesgo común que tienen los grupos. Los grupos homogéneos no encuentran mejores soluciones, como Katherine W. Phillips de la Universidad de Columbia, el profesor Paul Calello de Liderazgo y Ética, y otros han encontrado. Simplemente están convencidos de que sí. Los grupos heterogéneos, por otro lado, ofrecen mejores soluciones. Simplemente no creen que ese sea el caso.

Hay un acalorado debate sobre los diversos mecanismos establecidos y propuestos para incluir a más mujeres en las juntas directivas. En medio del debate, lo que parece claro, como indica el profesor Dhir, es que «la repoblación forzada de los consejos de administración según el género ha alterado el orden tradicional de los sistemas de gobierno de los consejos de administración corporativos, dislocando las jerarquías de poder y privilegios establecidas en las principales instituciones basadas en el mercado». En otras palabras, tener más mujeres sí cambiar la dinámica de un consejo de administración y su gobierno. La experiencia noruega ha abierto una ventana a lo que podría suceder si los líderes de los consejos de administración y las empresas de otros lugares deciden comprometerse seriamente a garantizar que sus consejos de administración sean realmente diversos, pasando conscientemente de la homogeneidad a la heterogeneidad.