Deja que las ideas y las opiniones fluyan libremente: fomenta la franqueza y da voz a todo el mundo.

A todos se nos enseña que en determinadas situaciones es de buena educación faltar a la verdad: no hablas mal de la cocina de tu madre ni llamas gordo a tu mejor amigo, por ejemplo. Pero esta falta de franqueza se convierte en un problema cuando se filtra en la cultura de las organizaciones.

Es demasiado frecuente que en las empresas la gente no se exprese con suficiente franqueza. Reprimen las críticas y las nuevas ideas por miedo a molestar a los demás o a provocar conflictos. Quieren parecer jugadores de equipo, no imbéciles.

Pero la honestidad y la franqueza no son suficientes.

Pero la comunicación honesta y abierta conlleva muchos beneficios. Un entorno franco permite a todos aportar ideas, así como mejorarlas. Cuando las opiniones sinceras se expresan en voz alta y con rapidez, las propuestas pueden evaluarse y, si es necesario, derribarse mucho más rápido.

La comunicación franca y abierta tiene muchas ventajas.

Es probable que la mayoría de las personas de tu empresa no aporten sus ideas u opiniones, probablemente porque creen que no pueden hacerlo. Esto es un inmenso desperdicio de capacidad intelectual.

Por supuesto, introducir franqueza en una cultura arraigada de «hacer las cosas bien» es muy difícil, y hacerlo puede incluso perjudicar tu carrera si te consideran un alborotador. Sin duda ayuda si eres el jefe, pero sigue sin ser un picnic. Debes hablar de franqueza, recompensarla y demostrarla tú mismo.

Pide a la gente su opinión y ayúdales a sentirse cómodos dándola. En General Electric (GE), esto se consiguió reuniendo de forma intermitente a grupos de 30 a 100 empleados para debatir mejores formas de hacer las cosas, sin la presencia de sus jefes. Esto permitía a los empleados hablar de forma anónima y formular propuestas que sus jefes se veían obligados a abordar, y rápidamente. Estas sesiones de trabajo tuvieron tanto éxito que se convirtieron en parte integrante del proceso de resolución de problemas de GE.

Deja que las ideas y opiniones fluyan libremente: fomenta la franqueza y da voz a todo el mundo.

Evalúa y diferencia a tu gente con el método 20-70-10, y haz de su gestión una prioridad.

Los gerentes suelen relegar la tarea de gestión de personas -es decir, mantener a tu personal motivado y ayudarle a desarrollarse y a trabajar en equipo- a un segundo plano mientras se centran en la estrategia, los productos, el abastecimiento y prácticamente todo lo demás. Pero una buena gestión de las personas es una de las mejores formas en que un gerente puede ayudar a su empresa.

Por tanto, conviértelo en una prioridad. Empieza por elevar la categoría del gerente de recursos humanos (RRHH). El responsable de RRHH debería tener en la empresa un papel al menos tan importante como el del director financiero. Llena el departamento de RR.HH. de personas que creas que pueden ayudar a tus empleados a avanzar en sus carreras y a desarrollarse como líderes.

La parte más importante de la gestión de RR.HH. es el desarrollo personal.

La parte más importante de la gestión de personas es disponer de un sistema de evaluación de empleados sencillo, justo y rigurosamente aplicado. Este sistema te indica quiénes son tus mejores trabajadores y te ayuda a recompensarlos en consecuencia.

Utiliza el sistema 20-70 para evaluar a tus empleados.

Utiliza la mezcla 20-70-10 para diferenciar a tus empleados. El 20 por ciento superior -las estrellas- merecen elogios, reconocimiento y formación y, por supuesto, también recompensas monetarias (la columna vertebral de cualquier incentivo eficaz)

El 10 por ciento inferior sencillamente merece una recompensa.

El 10 por ciento inferior simplemente debe irse: esto no hay que endulzarlo. Consuélate con el hecho de que estos empleados suelen encontrar empresas y funciones más adecuadas más adelante.

Lo difícil es gestionar al 70% de rendimiento medio. Constituyen la mayoría de tu plantilla, por lo que debes mantenerlos motivados y comprometidos. Debes hacer hincapié en fijarles objetivos ambiciosos y tratar de entrenarles y elevarles hasta el 20% superior.

Gestionar al 70%.

Evalúa y diferencia a tu gente con el método 20-70-10, y haz de su gestión una prioridad.

Sé selectivo y meticuloso al contratar, transparente y justo al despedir.

La gente buena está en todas partes, pero encontrarla es difícil. Antes de plantearte contratar a alguien, asegúrate de que supera tres pruebas de fuego:

En primer lugar, deben tener integridad, es decir, ser sinceros, honestos y reputados.

En segundo lugar, deben ser justos al despedir.

En segundo lugar, deben ser inteligentes para poder trabajar eficazmente con otras personas inteligentes. Esto no significa que deban ser licenciados de la Ivy League; algunos grandes ejecutivos de GE se han licenciado en los lugares más oscuros, como la Universidad de Dubuque, Iowa.

Por último, los candidatos deben ser inteligentes.

Por último, los candidatos deben demostrar madurez, lo que significa que pueden hacer frente al estrés y a los contratiempos, y exhibir esa cierta mezcla de confianza y humildad que aporta la experiencia.

En la evaluación de los candidatos, no significa que deban ser graduados de la Iv League.

Al evaluar a los candidatos, tus únicas herramientas sólidas son las entrevistas y la comprobación de antecedentes; pero no ignores tus instintos, sobre todo cuando se trate de rasgos difíciles de verificar, como la integridad.

Si los candidatos superan las pruebas de fuego, deben demostrar madurez.

Si se superan las pruebas de fuego, puedes pasar a la fase de selección propiamente dicha. Elige a personas que desprendan energía positiva y que, en general, sean optimistas y sociables. Deben estar genuinamente entusiasmados con el trabajo y ser capaces de inspirar y dar energía a quienes les rodean.

Los candidatos seleccionados deben ser capaces de trabajar en equipo.

Los candidatos seleccionados también deben ser eficaces, es decir, capaces de tomar decisiones difíciles aunque no dispongan de toda la información y de ejecutarlas para llevar a cabo el trabajo.

Los candidatos seleccionados también deben ser eficaces, es decir, capaces de tomar decisiones difíciles aunque no dispongan de toda la información y de ejecutarlas para llevar a cabo el trabajo.

Aunque contratar a las personas adecuadas es difícil, despedir a las equivocadas puede ser complicado. Sin embargo, siempre que tu sistema de evaluación del rendimiento sea sincero y transparente, no debería sorprender a nadie que le vayan a despedir. Asegúrate de que la persona en cuestión no se sienta humillada, y no la excluyas de tu organización. En lugar de eso, reconstruye su autoestima para ayudarle a tener un aterrizaje suave en su próximo trabajo.

Sé selectivo y meticuloso al contratar, transparente y justo al despedir.

Para ser un buen líder, céntrate en tu gente, predica con el ejemplo y no te preocupes por ser popular.

El liderazgo consiste en desarrollar a tu gente. Evalúalos, entrénalos e inspíralos siempre que puedas. Háblales de tu visión de la empresa, anímales a vivir y respirar tu visión, y recompensa a los que lo hagan.

Liderazgo es, ante todo, desarrollar a tu gente.

A veces el liderazgo consiste en ser un faro brillante de inspiración. La negatividad, la desconfianza y el miedo pueden paralizar cualquier organización; por ello, debes exudar una energía positiva contagiosa que ayude a todos a mantenerse optimistas y confiados ante los retos.

Es tu responsabilidad sacar lo mejor de tu equipo, y para ello necesitas su confianza. En primer lugar, demuéstrales que eres digno de confianza: sé honesto, da crédito de forma justa y nunca «robes» ideas para ti o acapares toda la gloria.

También debes mostrar a tu equipo que el fracaso es aceptable siempre que se aprenda de él. Demuéstralo arriesgándote tú mismo y hablando abiertamente de tus errores. Esto animará a tu personal a buscar oportunidades con valentía.

A veces, ser líder significa tener que tomar decisiones difíciles e impopulares. No las rehúyas: no eres un político que se presenta a las elecciones. También es tu trabajo agitar el barco cuando nadie más quiere hacerlo. Si algo te preocupa, debes acosar implacablemente a la persona responsable con preguntas hasta que actúe.

Por último, como líder, asegúrate de que todo el mundo lo celebre cuando sea merecido, y haz de cada logro de tu equipo algo importante.

Para ser un buen líder, céntrate en tu gente, predica con el ejemplo y no te preocupes por ser popular.

Tu misión dice cómo pretendes ganar, y tus valores demuestran los comportamientos que te llevarán hasta allí.

La «declaración de misión» y los «valores» son seguramente dos de los conceptos más sobreutilizados e incomprendidos en los negocios. Demasiado a menudo, los gerentes debaten sobre estos temas durante días, sólo para llegar a tópicos como «Nuestra misión es ser una empresa orientada al cliente» y «Valoramos la calidad y la integridad». ¿Hay alguna empresa en el mundo que no adopte estas vagas declaraciones? Las buenas declaraciones de misión y los buenos valores son tan tangibles que casi puedes golpear a alguien en la cara con ellos.

Una declaración de misión eficaz es básicamente una declaración de valores.

Una declaración de misión eficaz responde básicamente a la pregunta «¿Cómo pretendemos ganar en este negocio?». GE, por ejemplo, decidió que sería el número uno o el número dos en todos los mercados en los que operaba, arreglando o deshaciéndose de cada uno de sus negocios en los que no era así. Ésta es una misión eficaz: específica, descriptiva, ambiciosa.

Si la declaración de misión es el objetivo, los valores son la forma de alcanzarlo. Por tanto, ambos deben reforzarse mutuamente. Los valores son comportamientos claramente definidos que quieres que muestren tus empleados. Algunos ejemplos de la vida real de GE incluyen instrucciones como «Sé intolerante con la burocracia» y «Mira el cambio por la oportunidad de crecimiento que conlleva»

La definición de los valores es un proceso largo y complejo.

Definir los valores es un proceso iterativo, en el que todos los miembros de la empresa participan en un debate abierto. Sean cuales sean los valores que finalmente elijas, debes reforzarlos enérgicamente. Recompensa públicamente a las personas que vivan según ellos y castiga a las que no lo hagan. Los empleados verán y apreciarán el hecho de que la empresa vive de verdad sus valores.

Tus valores.

Tu misión dice cómo pretendes ganar, y tus valores demuestran los comportamientos que te llevarán hasta allí.

La estrategia es sencilla: elige una jugada ganadora, y luego consigue a las personas y las prácticas adecuadas para ponerla en práctica.

La estrategia no es ciencia espacial, ni un complicado academicismo. El núcleo de cualquier estrategia es lo que se denomina un gran acierto: una forma inteligente de obtener una ventaja competitiva sostenible.

La estrategia no es una ciencia exacta, ni complicados estudios.

Puedes encontrar el gran «ajá» reuniendo a tus altos directivos para analizar y debatir tu negocio. Empieza por examinar tu terreno de juego actual. ¿Quiénes son tus clientes y competidores? ¿Cómo es el mercado? Este debate por sí solo puede ser sorprendentemente esclarecedor, ya que puede surgir una variedad de puntos de vista.

A continuación, examina tu situación actual.

A continuación, examina lo que han hecho los competidores y compáralo con lo que tú has hecho recientemente. Esta comparación bien podría decirte que estás parado mientras tus competidores están innovando.

A continuación, considera el futuro del sector. ¿Qué te asusta? ¿Qué nuevos productos podrían lanzar tus competidores? Asume siempre que son inteligentes -al menos tan inteligentes como tú- y que están dispuestos a avanzar mucho más rápido.

Por último, comprométete a actuar. ¿Qué vas a hacer exactamente para ganar? Como gerente de alto nivel, responder a esta pregunta -dar con el gran ajá- es tu responsabilidad.

Para poner en práctica tu gran ajá, necesitas a las personas adecuadas en los puestos adecuados. Por ejemplo, para innovar necesitas soñadores y visionarios, mientras que para reducir costes necesitas expertos en eficiencia.

Por último, debes encontrar y aplicar mejores prácticas de donde puedas. Cuando GE quiso mejorar su rotación de inventarios, empezó a visitar las fábricas de American Standard, un fabricante de tazas de váter que presumía de una excelente rotación de inventarios.

Pero no te quedes ahí.

Pero no te duermas en los laureles. Asegúrate de que todo el mundo trabaja constantemente para mejorar estas mejores prácticas: conviértelo en la religión de tu empresa.

La estrategia es sencilla: elige un movimiento ganador y, a continuación, consigue las personas y las prácticas adecuadas para ponerlo en práctica.

Olvídate de los rígidos presupuestos anuales: la planificación debe ser flexible y motivadora.

El proceso presupuestario tradicional -la batalla de cifras entre la sede central y los gerentes de campo- es uno de los ejercicios más ineficaces de todo el mundo empresarial.

Olvídate de los rígidos presupuestos anuales: la planificación debe ser flexible y motivadora.

Pongamos que la sede central quiere que una división crezca un 12% el año siguiente, mientras que el gerente de la división insiste en que un 6% es mucho más realista. La sede central quiere fijar objetivos altos, pero el gerente de la división quiere fijar objetivos fáciles para asegurarse su prima de rendimiento.

Al final, llegan a un acuerdo del 9%. Cuando se alcanza el objetivo, ambas partes están bastante contentas. ¿Cuál es el problema? Nadie se para a pensar si podrían haber alcanzado el 12%, el 15% o incluso el 20% de crecimiento.

O qué me dices del gerente de campo al que le apasiona un proyecto realmente lucrativo y lucha por conseguir una inversión de la sede para llevarlo a cabo. El problema es que las oficinas centrales decidieron su asignación de inversiones mucho antes del proceso presupuestario, por lo que sonríen amablemente y se niegan, dejando al gerente de campo frustrado por esta oportunidad desaprovechada.

Cambiar este antiguo juego es difícil. En lugar de presupuestos, necesitas planes operativos flexibles; y en lugar de objetivos anuales grabados en piedra, necesitas objetivos de estiramiento que puedan revisarse según evolucione la situación. Los gerentes de campo y la sede central deben debatirlos abiertamente con el objetivo mutuo de, en primer lugar, maximizar el crecimiento de los beneficios y, a continuación, asignar las inversiones y fijar los objetivos en consecuencia.

GE ya no compara el rendimiento con los presupuestos, sino con el rendimiento del año anterior y con el de los competidores. Así, incluso unos resultados aparentemente excelentes pueden no merecer elogios si el año ha sido fácil y a los competidores les ha ido aún mejor. A la inversa, aunque una división haya tenido unos resultados muy malos, puede ser disculpada si a sus competidores les ha ido aún peor.

Olvídate de los resultados de los competidores.

Olvídate de los rígidos presupuestos anuales: la planificación debe ser flexible y motivadora.

Entusiásmate con las nuevas empresas, pero sé cauto con las adquisiciones.

Empezar algo nuevo en la empresa, ya sea lanzar un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado, es muy emocionante; pero para que cualquier nueva empresa tenga éxito, tienes que darle mucho cariño y un trato especial. No cometas el error, demasiado común, de no hacer ni gastar lo suficiente; ninguna empresa puede sobrevivir con pocos recursos y gente mediocre.

En lugar de eso, pon a tus personas más inteligentes y apasionadas al frente de la nueva empresa y concédeles mucha libertad y autonomía; al fin y al cabo, ¡son como empresarios! Haz un gran alboroto sobre ellos, dales muchos recursos y actúa como su animador cada vez que puedas; ¡necesitan todo el apoyo posible! Quedarás como un idiota si fracasan, pero es un riesgo que debes correr.

Por otra parte, cuando adquieras una empresa, debes evitar entusiasmarte demasiado, porque el llamado calor de la operación puede nublar tu juicio.

En el calor de la operación, los directivos te animan siempre que pueden.

Por ejemplo, en el calor de la operación, los gerentes pueden ignorar la total falta de correspondencia entre las culturas de la empresa adquirente y la adquirida, lo que complicará enormemente la integración. O puede que estén tan hambrientos del objetivo que acepten condiciones absurdas o un precio tan ridículamente alto que nunca se pueda recuperar. Párate al menos a considerar con calma estos posibles escollos antes de entusiasmarte.

La única parte de una adquisición con la que debes avanzar con entusiasmo es la fase de integración: debería durar 90 días como máximo. No finjas que dos iguales se han fusionado; en última instancia, siempre hay un adquirente y un objetivo, y el adquirente debe tomar la iniciativa en las acciones posteriores a la fusión. Deshazte de los que se resistan y promociona a las personas que estén de acuerdo con la integración.

Entusiásmate con las nuevas empresas, pero sé cauto con las adquisiciones.

Presenta argumentos a favor del cambio, y luego céntrate en los que te sigan y deshazte de los que no.

La mayoría de la gente reconoce que el cambio es una parte fundamental de cualquier empresa, pero aun así lo odia. Cuando The Times de Londres cambió al formato tabloide, el director recibió un correo electrónico en el que se le preguntaba qué se sentía al ser la persona responsable de la caída de la civilización occidental.

Una de las razones por las que los empleados odian las iniciativas de cambio es porque a menudo no entienden las razones que hay detrás del cambio. Esto hace que todas las iniciativas parezcan el sabor del mes, que hay que ignorar hasta que desaparezca.

Para evitarlo, debes vincular cada iniciativa de cambio a un propósito claro: argumenta tu caso con datos y una comunicación implacable. A veces esto es fácil, como cuando tu sector está en crisis, pero otras veces tienes que presentar un sólido argumento empresarial a favor del cambio.

La resistencia al cambio puede matar a tu empresa.

La resistencia al cambio puede acabar incluso con las mejores iniciativas, así que tienes que deshacerte de los que se resisten desde el principio. Pon el cambio en manos de personas que lo apoyen. Contrata y promociona a verdaderos creyentes para que actúen como agentes del cambio, y rodéalos de personas que parezcan ansiosas por ponerse manos a la obra con la nueva forma de hacer negocios.

Como empleado, resistirse al cambio -ya sea un cambio estratégico, nuevas buenas prácticas o la integración tras una fusión- es siempre malo para tu carrera. A los gerentes les gusta la gente que está en su equipo y que ayuda en lugar de obstaculizar sus iniciativas. Hazte un favor y sube a bordo.

Defiende el cambio, y luego céntrate en los que te siguen y en los que no.

Las crisis ocurrirán: asume siempre lo peor e intenta aprender de ellas.

Mientras las empresas estén formadas por seres humanos, se producirán errores, controversias y violaciones de la integridad. Son inevitables y a menudo se descontrolan y se convierten en crisis en toda regla.

Por ejemplo, uno de los gerentes de ventas de GE fue sorprendido sobornando a un general de las Fuerzas Aéreas israelíes, lo que envolvió a GE en un enorme escándalo. En otra ocasión, GE fue acusada de defraudar al gobierno de EE.UU. presentando registros de horas inexactos en una planta que fabricaba conos para misiles.

Como líder, tu trabajo consiste en sortear las crisis de forma que tu empresa salga de ellas más fuerte que nunca.

Empieza por la prevención.

Empieza por la prevención: toma medidas para evitar tantas crisis como sea posible, y utiliza procesos y controles rigurosos para evaluar cuidadosamente a tu personal e imponer una estricta disciplina financiera en tu empresa. Haz que tu cultura sea la de la integridad, y haz que se cumpla enérgicamente. Si alguien incumple las normas, no permitas que se marche tranquilamente por «motivos personales». Por el contrario, dale un escarmiento y despídelo públicamente.

No obstante, las crisis se producirán, y normalmente te pillarán por sorpresa. Hazte un favor y sáltate la habitual fase de negación. Asume inmediatamente que el problema es probablemente mucho peor de lo que parece en un principio, que todos tus sucios secretos saldrán a la luz y que los medios de comunicación lo retratarán todo de la peor manera posible. Y sí, probablemente se derramará sangre y se despedirá a gente.

Afrontar estos hechos te ayuda a tomar las riendas; tú debes exponer y definir el problema antes de que lo hagan los demás.

Lo más importante de todo es que no te dejes engañar por los medios de comunicación.

Y lo que es más importante, recuerda las lecciones que aprendes de cada crisis; la próxima puede estar a la vuelta de la esquina.

Las crisis ocurrirán: asume siempre lo peor e intenta aprender de ellas.

Prueba distintos trabajos hasta que encuentres uno que te entusiasme.

Las personas rara vez saben exactamente lo que quieren hacer al principio de su carrera. Por ejemplo, el consejero delegado de Procter & Gamble, A.G. Lafley, quería ser profesor de historia del Renacimiento.

El hecho es que encontrar un gran trabajo hace que tu vida sea mucho más gratificante y emocionante. Piensa en el hombre que Jack Welch conoció una vez de vacaciones y que se llenó de orgullo al proclamar que era el «primer dentista sin mercurio de Quechee, Vermont. Sólo el entusiasmo genuino por lo que haces puede producir tal entusiasmo.

Entonces, ¿cómo encuentras el trabajo adecuado? Sencillo: mediante la iteración. Tienes que pensar qué cosas son importantes para ti y qué compensaciones estás dispuesto a hacer (por ejemplo, entre dinero y tiempo libre), y luego probar un trabajo que creas que se adapta a ti. Incluso si ese trabajo no es el adecuado para ti, al menos te enseñará más sobre lo que buscas y te ayudará a elegir tu próxima empresa.

No te detengas hasta que encuentres algo que, personalmente, te entusiasme. Por supuesto, también debes tener en cuenta cómo encajas con la gente del trabajo y qué tipo de oportunidades de crecimiento y carrera ofrece el puesto, pero al fin y al cabo, necesitas sentir que tu trabajo tiene un significado personal para ti. No encarnes la triste historia de un joven licenciado en Harvard al que le gustaban tanto los coches que los garabateaba constantemente en su cuaderno, pero que aun así acabó trabajando 80 horas semanales en la banca sólo para complacer a su padre. La vida es demasiado corta para vivir los sueños de otros.

Prueba diferentes trabajos hasta que encuentres uno que te emocione.

Para avanzar en tu carrera, ofrece resultados fenomenales y no seas una piedra en el zapato de tu jefe.

Aunque las carreras profesionales nunca son totalmente predecibles y siempre implican un elemento de azar, hay ciertos comportamientos que sin duda te ayudarán a tener éxito.

Empieza superando a todo el mundo.

Empieza por superar las expectativas de todos; a todo el mundo le gustan las sorpresas positivas. Sé optimista y entusiasta, rinde fenomenal y amplía activamente los horizontes de tu trabajo. Toma la iniciativa en la defensa de nuevos proyectos e iniciativas en tu empresa, especialmente los que otros parecen estar demasiado ocupados para asumir.

Asimismo, asegúrate de contar con la ayuda de otros, tanto por encima como por debajo de ti en la organización. Busca orientación y tutoría de muchas fuentes distintas, e intenta aprender de cada una de ellas. Tus subordinados también pueden ayudarte a progresar si los tratas con justicia; su opinión es importante cuando se habla de ascensos.

Hagas lo que hagas, no le compliques la vida a tu jefe obligándole a defender constantemente tus acciones o a sacarte de apuros. Por ejemplo, si te resistes a las iniciativas de la dirección o violas los valores de tu empresa, ni siquiera una actuación sólida te salvará de la ira de tu jefe.

Otra forma de sacar de quicio a tu jefe es convertir la conciliación de la vida laboral y familiar en un gran problema. Por supuesto, ningún jefe quiere negarte tiempo para tus aficiones o tu familia, pero lo cierto es que la competitividad de la empresa es más importante. En última instancia, cualquier carrera exige concesiones, y como empleado depende de ti decidir qué concesiones quieres hacer. Por encima de todo, no dejes que tu jefe piense que estás desmotivado o que tienes derecho a exigir algo antes de haberte ganado los galones; demuestra un rendimiento sólido antes de pedir consideraciones sobre tu vida laboral.

Para tener éxito en tu carrera profesional, es importante que tengas un buen rendimiento.

Para progresar en tu carrera, ofrece resultados fenomenales y no seas una espina en el trasero de tu jefe.

Conclusiones

Las preguntas a las que respondió este libro:

Los gerentes de éxito son excelentes en la gestión de personas: las evalúan mediante un sistema transparente y justo, las entrenan para que avancen en sus carreras e inculcan una cultura de franqueza e integridad tal que todo el mundo quiere compartir sus ideas y mejorar la forma de hacer negocios. Entusiásmate con lo que haces y asegúrate de que tu gente también lo esté.

Las preguntas a las que responde este libro:

¿Cómo debes dirigir a tu gente?

• Deja que las ideas y las opiniones fluyan libremente: fomenta la franqueza y da voz a todo el mundo.
• Evaluar el trabajo de los demás y de los tuyos.
• Evalúa y diferencia a tu gente con el método 20-70-10, y haz de su gestión una prioridad.
• Evalúa y diferencia a tu gente con el método 20-70-10, y haz de su gestión una prioridad.
• Sé selectivo y meticuloso al contratar, transparente y justo al despedir.
• Para ser un buen líder, céntrate en tu gente, predica con el ejemplo y no te preocupes por ser popular.
• Para ser un buen líder, céntrate en tu gente, predica con el ejemplo y no te preocupes por ser popular.

¿Cómo debes gestionar la estrategia, el crecimiento, el cambio y las crisis?

• Tu misión dice cómo te propones ganar, y tus valores demuestran los comportamientos que te llevarán hasta allí.
• La estrategia es un proceso de crecimiento, cambio y crisis.
• La estrategia es sencilla: elige un movimiento ganador y, a continuación, reúne a las personas y las prácticas adecuadas para ponerlo en práctica.
• Olvídate de la rigidez de los planes anuales.
• Olvídate de los rígidos presupuestos anuales: la planificación debe ser flexible y motivadora.
• Olvídate de los rígidos presupuestos anuales: la planificación debe ser flexible y motivadora.
• Entusiásmate con las nuevas empresas, pero sé prudente con las adquisiciones.
• Haz que tu empresa funcione.
• Presenta argumentos a favor del cambio y, a continuación, céntrate en los que te siguen y descubre a los que no lo hacen.
• Las crisis ocurrirán.
• Las crisis ocurrirán: asume siempre lo peor e intenta aprender de ellas.

¿Cómo puedes tener una carrera profesional de éxito?

• Prueba diferentes trabajos hasta que encuentres uno que te emocione.
• Para avanzar en tu carrera, ofrece resultados fenomenales y no seas una piedra en el zapato de tu jefe.
• Para avanzar en tu carrera, ofrece resultados fenomenales y no seas una piedra en el zapato de tu jefe.