Una detallada hoja de ruta para construir un éxito estable a largo plazo de la mano de uno de los grandes líderes del mundo empresarial.

Cualquiera con experiencia empresarial conoce la sensación de ir dando tumbos de objetivo a corto plazo en objetivo a corto plazo. Puede que incluso pienses que es la única forma de hacer las cosas. Pero no es así

Puedes alcanzar objetivos a corto plazo de forma que te sitúes en una posición que te permita tener éxito también a largo plazo. Basándose en la experiencia del autor, David Cote, al frente de uno de los proyectos de cambio de rumbo más impresionantes del mundo empresarial, este resumen te enseñará cómo hacerlo. Y no se trata de mantras generales o eslóganes ingeniosos: obtendrás formas concretas y procesables de asentar tu empresa sobre una base sólida y empezar a avanzar con confianza.

En este resumen, aprenderás

• cómo limpiar el desastre de otro;
• cuándo confiar en el proceso; y
• por qué la lentitud y la constancia ganan la carrera

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Haz preguntas difíciles que creen un entorno de rigor analítico y atención al detalle.

Un año después de que David Cote se convirtiera en Consejero Delegado de Honeywell, un conglomerado de la lista Fortune 500, se reunió con la división Aeroespacial de la empresa para ponerse al día sobre sus proyectos. El equipo le tenía preparada una elaborada presentación -150 páginas de gráficos y cifras sobre diversos proyectos de motores y aviación-, pero Cote no dejaba de intervenir para hacer preguntas punzantes sobre cómo se estaban construyendo exactamente determinados componentes de la cabina, o por qué los costes de una determinada unidad de potencia superaban con creces el presupuesto.

Estas duras preguntas le fueron planteadas por el director general de Honeywell.

Estas duras preguntas irritaron a algunos, y el equipo intentó -sin conseguirlo- volver a los temas de conversación cuidadosamente planificados. Pero las preguntas eran necesarias para comprender exactamente cómo funcionaba la División Aeroespacial. Al no dejar que el equipo se dejara llevar por una presentación estructurada, Cote pudo descubrir que la división Aeroespacial no estaba siendo sincera sobre sus costes, lo que a su vez estaba creando una serie de problemas en cascada para Honeywell.

La clave del éxito de la división Aeroespacial fue que el equipo de Honeywell no estaba siendo sincero sobre sus costes.

El mensaje clave de este resumen es: Haz preguntas difíciles que creen un entorno de rigor analítico y atención al detalle.

Tener éxito tanto a corto como a largo plazo es difícil. Si pones el piloto automático e intentas hacer lo mínimo, pronto te encontrarás corriendo de un objetivo a corto plazo a otro, intentando alcanzar cualquier métrica que sea más importante en ese momento. El primer paso para romper este hábito es desactivar el piloto automático y asegurarte de que eres plenamente consciente de cómo va tu organización. Saber es más de la mitad de la batalla.

Pero esta búsqueda de la eficacia no es una tarea fácil.

Pero esta búsqueda de una comprensión rigurosa no puede ser un trabajo de una sola persona. Para cosechar realmente los beneficios, tiene que ser una cultura de toda la empresa. Una forma de garantizar que los demás piensen de esta manera es asegurarse de que en las reuniones se da a la gente el espacio necesario para explicar sus procesos de pensamiento y prestar atención a los detalles.

Por ejemplo, cuando Cohen se reunió con el presidente de la empresa, éste le pidió que le explicara cómo pensaba.

Por ejemplo, cuando Cote recorría una sala y pedía opiniones, siempre empezaba con los empleados más jóvenes presentes para conocer sus verdaderas ideas y no sólo una repetición de lo que pensaban sus jefes. También exigía a los empleados que respaldaran sus argumentos con datos siempre que fuera posible. Después de que Cote dijera al departamento de RR.HH. que si las decisiones se reducían a los sentimientos, los suyos tendrían prioridad, RR.HH. aportó datos concretos que respaldaban su postura sobre un cambio propuesto en las prestaciones. Una empresa funciona a base de cerebro, así que enseña a los miembros de tu equipo a poner sus mentes en marcha.

Crea un plan estratégico que se alinee con tus objetivos a largo plazo y asegúrate de que todo el mundo lo entiende.

Cuando llegó el momento de que Cote hiciera su primera proyección de Beneficios por Acción (BPA), se llevó una desagradable sorpresa. Todas las divisiones de Honeywell se habían esforzado por cumplir unos objetivos financieros poco realistas, utilizando todo tipo de trucos contables a corto plazo para aumentar sus estadísticas. Como resultado, Cote se vio obligado a reducir los beneficios previstos en un 20%. No hace falta ser Warren Buffet para adivinar lo que le pareció a Wall Street.

Aquí hay una lección: todo el trabajo duro del mundo no significa nada si te lleva en la dirección equivocada.

Imagina tu empresa como un bote de remos. Si tus empleados no trabajan en sincronía, no irás a ninguna parte. Si tienes un objetivo a largo plazo a la vista, es estupendo, pero tienes que comunicarlo eficazmente y asegurarte de que todo el mundo trabaja hacia ese mismo objetivo. De lo contrario, estarás intentando remar un barco tú solo.

El mensaje clave de este resumen es: Crea un plan estratégico que se alinee con tus objetivos a largo plazo y asegúrate de que todo el mundo lo comprende.

Un plan estratégico es la forma en que todos en una empresa saben hacia dónde remar. Un buen plan estratégico conecta las operaciones a corto plazo con los objetivos a largo plazo, de modo que todos, en todos los niveles de la empresa, comprendan cómo contribuye su trabajo diario a los objetivos más amplios de la empresa. Estos objetivos deben ser concretos y centrados, basados en datos sólidos y en un cuidadoso análisis del mercado. Por ejemplo, uno de los objetivos a largo plazo de Cote era encontrar un nuevo refrigerante que sustituyera a los hidrofluorocarbonos -un grupo de potentes gases de efecto invernadero- que Honeywell utilizaba en aquel momento. Hicieron falta cinco años y millones de dólares en I+D, pero los científicos de Honeywell crearon y patentaron una nueva molécula que no contribuía al calentamiento global y con la que la empresa ganó más de 1.000 millones de dólares en ventas.

Lograr que la gente se comprometiera a trabajar con Honeywell fue una tarea difícil.

Conseguir que la gente acepte este tipo de pensamiento llevará tiempo, sobre todo si la organización está acostumbrada a pensar a corto plazo. En Honeywell, Cote utilizó varias técnicas diferentes para conseguir que toda la empresa pensara estratégicamente. Para empezar, hizo que los jefes de equipo hicieran presentaciones estratégicas en las que exponían sus objetivos operativos a cinco años y sus metas financieras para el siguiente ejercicio fiscal. Esto les ayudó mucho a centrarse en lo que era realmente importante. Como resultado, hubo menos excesos presupuestarios de emergencia.

Pero la planificación no puede ser cosa de una sola vez: tienes que volver a ella una y otra vez para ver cómo progresas y hacer los cambios necesarios. Cote reservó tiempo para realizar consultas periódicas de seguimiento con los líderes empresariales de Honeywell, a fin de revisar los datos actualizados y ofrecer breves actualizaciones centradas en si sus equipos iban por buen camino para alcanzar sus objetivos. A través de estas actualizaciones periódicas, Cote se dio cuenta rápidamente de que Honeywell no estaba haciendo un buen trabajo a la hora de conseguir grandes contratos, y al cambiar a múltiples acuerdos más pequeños fue capaz de aportar el crecimiento que requería el plan de Honeywell.

No des carpetazo a los problemas heredados: resolviéndolos ganarás buena voluntad y ahorrarás dinero a largo plazo.

¿Alguna vez has entrado en una cocina llena de platos sucios que no has usado? Esta misma situación ha provocado millones de discusiones entre compañeros de piso, y por una buena razón: ¡a nadie le gusta limpiar un desorden que no ha creado!

Pero a veces no es así.

Pero a veces no tienes elección. Cuando asumes un cargo directivo en una empresa, heredas problemas heredados, causados por el anterior gerente, a veces desde hace décadas. Puede ser tentador dejarlos para más adelante, pero no caigas en la tentación. La única forma de ganar ahora y de ganar más tarde es arremangarse y arreglar el desaguisado tú mismo.

La clave del éxito.

El mensaje clave aquí es: No des largas a los problemas heredados: resolviéndolos ganarás buena voluntad y ahorrarás dinero a la larga.

Cuando Cote tomó las riendas de Honeywell, se enteró de que la empresa se enfrentaba a múltiples pleitos medioambientales. Eran el resultado de años de decisiones miopes para eludir la normativa y evitar responsabilidades. Estas acciones legales en curso eran muy caras y habían provocado reacciones públicas, que a su vez habían asustado a los inversores y minado la moral de los empleados.

Había que abordar estos problemas de frente, así que Cote reconstruyó por completo la división de Salud, Seguridad y Medio Ambiente de Honeywell contratando a abogados respetados y con credenciales como Kate Adams, cuyo padre fundó el Consejo Nacional de Defensa de los Recursos. La contratación de Adams envió una señal a los reguladores de que Honeywell iba a ser un participante creíble y responsable en los esfuerzos medioambientales.

Una vez que Cote dispuso de un nuevo equipo, Honeywell puso en marcha varias iniciativas medioambientales públicas. Un ejemplo emblemático fue la limpieza del puerto interior de Baltimore, por valor de 100 millones de dólares. Para este proyecto, Honeywell se asoció con la Agencia de Protección Medioambiental y el Ayuntamiento de Baltimore para remodelar el lugar y convertirlo en Harbor Point, un barrio costero sostenible de uso mixto.

Acciones como éstas no sólo mejoran tu reputación: también son un buen negocio. El dolor inicial de gastar dinero para resolver un problema de forma proactiva puede escocer, pero recuerda que si lo ignoras, llegará una factura mucho mayor. Y una buena reputación conlleva recompensas monetarias.

La respuesta de la comunidad al proyecto de limpieza de Baltimore de Honeywell fue tan positiva que el senador estadounidense de Maryland se tomó la molestia de encontrar a Cote en un acto social y elogiar las acciones de Honeywell en la ciudad. Los inversores tomaron nota, y JP Morgan mejoró las acciones de Honeywell en 2008 tras haberlas rebajado 2 años antes, señalando que las cuestiones medioambientales «se estaban gestionando bien». El trabajo sucio conduce a resultados excelentes.

Las mejoras de los procesos son importantes, pero no hay que precipitarse.

¿Cómo te preparas por las mañanas? Probablemente tengas una rutina en mente: levantarte, ducharte, afeitarte, tomar un café… algo por el estilo. Ese es un ejemplo de proceso, un conjunto de acciones que te ayudan a conseguir un objetivo concreto.

Pero, ¿con qué frecuencia lo haces?

Pero, ¿con qué frecuencia examinas realmente tus procesos? ¿Podrías escribir todos y cada uno de los detalles de tu rutina matutina, hasta los segundos que tardas en lavarte los dientes? Probablemente no. Puede que eso no sea gran cosa cuando se trata de hacer café, pero no lo será cuando se dirige un negocio.

El mensaje clave de este resumen es: Las mejoras de los procesos son importantes, pero no hay que precipitarse.

En el fondo, toda empresa es una serie de procesos. Por tanto, mejorar la eficacia de tu empresa significa mejorar la eficacia de tus procesos. No se trata de un cambio puntual, sino de una búsqueda constante. Sea cual sea el negocio, siempre hay mejoras que hacer. A veces, pueden surgir de la nada. Muchos de los procesos de fabricación de Honeywell dependían en gran medida del aire comprimido, pero Cote impulsó una reevaluación de la eficiencia con que la empresa lo utilizaba. Una revisión de 26 instalaciones detectó más de 1.600 fugas en los sistemas de aire comprimido de Honeywell, y al repararlas se ahorraron más de 800.000 dólares en costes energéticos.

Y recuerda: mejorar un proceso no puede hacerse solo. Los empleados también tienen ideas valiosas; busca la forma de ayudarles a comprender el sistema más amplio del que forman parte y obtén información sobre lo que necesitan para hacer su trabajo de forma más eficaz.

Cómo mejorar un proceso

Uno de los mayores logros de Cote como director general fue la introducción de Honeywell Operating Systems (HOS), un sistema de gestión integral que reúne a empleados y gerentes para mejorar la calidad y reducir los costes. Basado en el famoso Sistema de Producción Toyota, HOS funciona dando a los trabajadores oportunidades periódicas de interactuar con los gerentes en talleres kaizen estructurados en los que pueden dar opiniones sinceras. Al proporcionar a todos los miembros de una planta de fabricación un marco para introducir mejoras, el SST dio resultados inmediatos: una fábrica italiana vio cómo los defectos de los productos disminuían un 80% tras implantar el SST.

Dicho esto, es importante recordar que estas mejoras de los procesos no pueden producirse de la noche a la mañana. La mejora constante es el camino a seguir. Esto te permite escuchar los comentarios y hacer los ajustes necesarios. También garantiza que cada nueva mejora se convierta en permanente, proporcionándote una base sobre la que construir a medida que avanzas y realizas nuevos cambios.

La mejora constante es el camino a seguir.

HOS tardó tres años en implantarse plenamente en las 30 fábricas iniciales que seleccionó Cote. Esto fue deliberadamente lento: los trabajadores estaban acostumbrados a los cambios «del sabor del mes» que nunca llegaban a ninguna parte. Al tomarse su tiempo, Honeywell permitió que todos comprendieran que se estaban produciendo cambios permanentes en los procesos que les ayudarían a hacer mejor su trabajo. Tanto los trabajadores como los directivos aceptaron la EOH, lo que a su vez mejoró la eficacia y la moral.

Define la cultura de tu empresa y utilízala para guiar tus procesos.

¿Qué quieres conseguir hoy y por qué? Probablemente tengas en mente algunos objetivos a corto plazo, como terminar un proyecto, o algo pequeño, como enviar un correo electrónico. A menos que surja algún imprevisto, probablemente sepas cómo completarlos. Pero ahora amplía ese plazo y piensa en tus objetivos para el próximo año, o incluso para la próxima década. Probablemente sean más grandes y abstractos. ¿Sabes cómo alcanzar esos objetivos?

La cultura de una empresa es lo que vincula los objetivos a corto y largo plazo, estableciendo sistemas de comportamiento que le permitan tener éxito en cualquier plazo y garantizar que todo el mundo se mantenga motivado y sepa que cuenta con el apoyo de los demás. Establece una buena cultura y el éxito vendrá por añadidura.

El mensaje clave aquí es: Define la cultura de tu empresa y utilízala para guiar tus procesos.

Cote llegó a Honeywell poco después de una fusión con AlliedSignal, una empresa industrial con su propia cultura diferenciada. Debido a ello, existía una importante división interna en la empresa, y los sectores de Honeywell y los de AlliedSignal rara vez interactuaban. Para superar esto, Cote definió 12 comportamientos básicos que quería que definieran a Honeywell y lanzó una iniciativa «One Honeywell» en toda la empresa para asegurarse de que todos estaban juntos en esto. Con comportamientos como «hacer mejores a las personas» y «adoptar una mentalidad global«, Cote dio ejemplos claros de lo que quería ver y creó un camino claro hacia la unidad.

Por supuesto, llegar a un acuerdo con Honeywell es un paso importante.

Por supuesto, elaborar una lista por sí solo no conseguirá un cambio generalizado, por muy pegadizos que sean los 12 comportamientos. Para establecer una cultura, tus principios deben seguir siendo siempre un factor en tu toma de decisiones. En pocas palabras, la cultura tiene que ser tu misión.

En Honeywell, Cote amplió las reuniones de liderazgo entre empresas para asegurarse de que los distintos sectores interactuaran y establecieran nuevas conexiones, creando un sentimiento de unidad. También se aseguró de que cada división conociera su papel dentro de la empresa más grande y comprara piezas a las filiales de Honeywell siempre que fuera posible. Esto dio sus frutos de forma real y concreta. Por ejemplo, llevó a la división de Materiales y Tecnologías de Alto Rendimiento de Honeywell a descubrir que, en vez de comprar antorchas de gas a un proveedor externo, podían comprarlas a una de sus propias empresas de tecnología de combustión. Y esta empresa, llamada Callidus, ¡fabricaba realmente un producto superior! Al final, el cambio a Callidus supuso decenas de millones de dólares en nuevas ventas. Pero eso no es todo. También marcó claramente la pauta de que Honeywell tiene una cultura unificada que utiliza sus recursos para construir cosas juntos.

Utiliza procesos eficientes y revisiones rigurosas del rendimiento para construir un cuerpo de liderazgo esbelto pero poderoso.

¿Has oído alguna vez el dicho de que demasiados cocineros estropean la sopa? La idea es sencilla: a veces, demasiadas personas implicadas en la toma de decisiones pueden conducir a peores resultados. Una empresa no es una cocina, pero el mismo principio se aplica cuando hablamos de liderazgo. Necesitas suficientes gerentes para funcionar con eficiencia y eficacia, pero no más. A partir de cierto punto, los líderes adicionales no son más que peso muerto, que crea más trabajo para todos los implicados.

El mensaje clave aquí es: Utiliza procesos eficientes y revisiones rigurosas del rendimiento para crear un cuerpo directivo ágil pero poderoso.

Honeywell no era un líder.

Honeywell no era una empresa especialmente hinchada, pero Cote se dio cuenta de que no era todo lo esbelta que podría haber sido. Cuando asumió el cargo de director general, no hizo cambios inmediatos y drásticos, pero cada vez que uno de los entonces 740 directivos de Honeywell dejaba la empresa, analizaba si realmente era necesario un sustituto, o si sería más eficiente dividir las responsabilidades del puesto. Hacer esto le ayudaba a identificar los excesos. He aquí un ejemplo: uno de los directivos del negocio de fabricación llevaba cada año a otros ejecutivos a viajes de dos semanas al extranjero para explorar ubicaciones para posibles plantas de fabricación. Cote puso fin a estos viajes ineficaces y eliminó el puesto de gerente.

En total, descubrió que dos o tres veces de cada diez, Honeywell no necesitaba sustituir a los líderes salientes. Esto aportó importantes beneficios económicos: durante el mandato de Cote como director general, las acciones de Honeywell subieron un 83% y la capitalización bursátil total de la empresa aumentó un 400%, mientras que el número de altos directivos que podían acogerse al plan de compensación de incentivos se redujo un 14% y el dinero de las primas sólo aumentó un 14%.

Cuando encuentres líderes de calidad, asegúrate de que reciben el apoyo y la compensación necesarios para tener éxito a largo plazo. Las revisiones del rendimiento son una herramienta útil; si son sustanciales y están vinculadas a las decisiones salariales, obtendrás información valiosa y te asegurarás de que estás ascendiendo a las personas adecuadas.

Y asegúrate de que las personas de calidad reciben el apoyo y la compensación necesarios para tener éxito a largo plazo.

Y asegúrate de que se compensa a las personas en función de su rendimiento global, no sólo de su capacidad para alcanzar objetivos a corto plazo. Al fin y al cabo, no puedes esperar que los líderes tomen buenas decisiones a largo plazo si sus carteras dependen de la consecución de objetivos a corto plazo. Cote vinculó la remuneración de los directivos de Honeywell a los resultados a largo plazo de la empresa mediante opciones y acciones restringidas, de modo que las fluctuaciones de precios a corto plazo tuvieran menos impacto. Para endulzar la situación, también introdujo bonificaciones a corto plazo alcanzables para levantar la moral y hacer un seguimiento de los objetivos a corto plazo.

El crecimiento estable a corto y largo plazo se consigue ofreciendo experiencias de calidad a los clientes e invirtiendo en I+D.

Imagínate esto: Por un lado, tienes un cliente que te pide que fabriques un pedido complicado lo antes posible. Por otro, tienes a un científico del departamento de I+D que te pide más tiempo y dinero para desarrollar un nuevo material de alta tecnología. No tienes dinero suficiente para darles a ambos todo lo que piden. ¿Qué debes hacer? ¿Quién tiene prioridad?

Puede parecer una tarea imposible, pero los líderes empresariales tienen que enfrentarse a este tipo de decisiones todos los días. Como probablemente ya habrás adivinado, existe una forma de aumentar los ingresos a corto plazo e invertir más en Investigación y Desarrollo (I+D) que te mantendrá en la cima a largo plazo.

La clave del éxito.

El mensaje clave aquí es: El crecimiento estable a corto y largo plazo se consigue proporcionando experiencias de calidad a los clientes e invirtiendo en I+D.

Recuerda siempre que el largo y el corto plazo están relacionados. Trabajar para mejorar las experiencias de los clientes es una forma fácil de impulsar el crecimiento a corto plazo sin aumentar los costes fijos. ¿Recuerdas los cuidadosos métodos de evaluación de procesos que hemos mencionado antes? Si utilizas preguntas rigurosas y reúnes a los participantes para que opinen sobre lo que se necesita, puedes recopilar datos sobre dónde puede mejorar tu empresa y poner en práctica nuevas formas de superar las expectativas de los clientes.

Hablando con los clientes, Cote se dio cuenta de que la satisfacción de los clientes de Honeywell no coincidía con las brillantes métricas que arrojaban las revisiones internas. Estudiando más a fondo los procesos de la empresa, descubrió que los gerentes de planta se burlaban de las métricas. Si un vendedor se equivocaba al introducir el pedido y, como consecuencia, éste llegaba tarde al cliente, los gerentes de planta lo contabilizaban como una entrega a tiempo, alegando que no era culpa suya. Pero esto no representaba la realidad: a los clientes no les importaba por qué había un problema, sólo que lo hubiera. Al racionalizar los procesos y mejorar las métricas con las que los directivos evaluaban la satisfacción del cliente, Honeywell aumentó rápidamente sus ingresos con un coste mínimo.

Una vez que has empezado a ganar más dinero a corto plazo, es hora de hacer que te funcione a largo plazo. Invertir en I+D es crucial para mantener un negocio de éxito: puede que tardes algún tiempo en ver los beneficios, pero si se gasta de forma inteligente, esos costes se amortizarán varias veces. Utiliza la comunicación interorganizativa para reunir ideas y ver qué sectores son más prometedores, y luego invierte en proyectos a largo plazo para mantener una ventaja competitiva.

El gasto en I+D de Honeywell se triplicó en 15 años bajo la dirección de Cote, pero incluso eso subestima la inversión que hizo en el sector. Al trasladar una parte importante de la ingeniería y la investigación tecnológica a países en vías de desarrollo, consiguió mucho más por su dinero, proporcionando a Honeywell conocimientos de mercados clave en crecimiento y un mayor número de trabajadores para problemas tecnológicos difíciles. También centralizó la planificación de I+D y equilibró los proyectos más largos con otros de mejoras incrementales que podían salir al mercado en meses, no en años, lo que aportó a la empresa un éxito a corto y largo plazo.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

No pienses que tienes que elegir entre el éxito a corto y a largo plazo. Con procesos de calidad, una planificación rigurosa y una cultura de empresa bien desarrollada, alcanzarás los objetivos a corto plazo de una forma que puede mantenerse para el éxito a largo plazo.

Consejos Accionables:

Modelar los procesos.

Mapea tu proceso paso a paso, incluidas las soluciones habituales.

Siéntate con tu equipo empresarial y diseña un proceso lo más detallado posible. Asegúrate de incluir soluciones: si algo va mal en cada paso, ¿cuál es el plan actual? ¿Dónde tienen dificultades los distintos miembros del equipo para completar las tareas o ver el panorama general? Cuando entiendas realmente lo que ocurre, dónde van mal las cosas y cómo procede el equipo cuando las cosas van mal, entonces sabrás cómo puedes hacer que el proceso sea más eficaz.

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Si disfrutaste aprendiendo de un destacado CEO industrial, te recomendamos encarecidamente el resumen de Sin Reglas Reglas. Al igual que Cote, Reed Hastings, director general de Netflix, ha sacudido toda una industria con una toma de decisiones audaz y una voluntad de probar cosas nuevas. Este resumen ofrece información sobre la cultura corporativa creativa y fluida de Netflix, donde se da a la gente la libertad y la responsabilidad necesarias para lograr grandes resultados.