Ganar en las turbulencias: el poder de gestionar la complejidad

De Mark Gottfredson y Darrell Rigby

Esta es la sexta entrada de una serie de entradas de blog del estratega de la recesión Darrell Rigby y otros socios de Bain & Company. Le explicaremos las herramientas y estrategias que necesita para sobrevivir a la actual recesión y mejorar su posición competitiva. Para profundizar y complementar estas publicaciones, proporcionaremos los primeros capítulos —disponibles para su descarga gratuita aquí por tiempo limitado y, después, disponibles a la venta en Amazon— del próximo libro de Rigby en Harvard Business Press, Ganar en Turbulence_. Entendemos la necesidad de que las empresas comiencen de inmediato. Y aunque sabemos que la supervivencia es la principal prioridad de todas las empresas, también sabemos que las recesiones presentan oportunidades estratégicas para las empresas bien posicionadas, junto con los inevitables riesgos. Nuestro objetivo es ayudarlo a navegar por ambas. Para obtener más información sobre esta serie, lea el recuadro de notas al CEO de la derecha._

Las recesiones revelan las debilidades de una empresa. Una organización que parecía ágil y concentrada durante un período de expansión puede ser lenta e ineficaz cuando la demanda cae. La supervivencia puede depender de determinar rápidamente qué productos generan dinero, qué valoran realmente los clientes y qué obstáculos organizativos se interponen en el camino de una acción eficaz.

Una de las principales causas de esta lentitud, según nuestra experiencia, es la complejidad: la complejidad de los productos, la complejidad organizativa y la complejidad de los procesos. Los costes de la complejidad suelen estar ocultos, por lo que los ejecutivos no suelen darse cuenta de la magnitud del problema, hasta que se produce una recesión y la empresa se siente peligrosamente cerca de estancarse.

El desafío de gestionar la complejidad es que cierta complejidad es necesaria y ventajosa, incluso en una recesión. Por ejemplo, las unidades de negocio nacionales o regionales están más cerca del terreno que de la sede y es más probable que sepan lo que quieren los clientes. Se necesita una organización compleja para ofrecer suficiente autonomía local y poder adaptar los productos o servicios a esos clientes y, al mismo tiempo, aprovechar la escala mundial. Pero ese tipo de complejidad puede ser vital para mantener las ventas durante una recesión.

Un desafío similar surge cuando las empresas luchan por equilibrar la complejidad y la innovación. Añadir nuevos productos, servicios, funciones y opciones crea todo tipo de complejidad. Pero las empresas se convierten en líderes al ofrecer a los clientes nuevas opciones y, en una recesión, la innovación puede ser la salvación de la empresa. La clave no es eliminar la complejidad sino equilibrar sus beneficios con sus costes.

Una forma útil de analizar el nivel de complejidad de su empresa (y de separar la complejidad que es beneficiosa de la complejidad que perjudica a la empresa) es empezar desde cero. Imagine, por ejemplo, que su empresa produjera un solo producto o servicio sin variantes, algo así como el modelo T clásico de Henry Ford. Un fabricante con un solo producto seguiría necesitando una cadena de suministro, una fábrica, una red de distribución y una función de ventas y marketing. Pero podría simplificar en gran medida sus sistemas de TI, sus esfuerzos de distribución y venta y sus previsiones. Un gerente de planta con el que hablamos de este ejercicio transportaba piezas por valor de 15 aviones casi todos los días para cumplir con el programa de producción del día siguiente. En un entorno del Model T, señaló: «Todos esos costes desaparecerían al instante».

El objetivo del ejercicio, por supuesto, no es volver a los días del Modelo T, sino determinar sus costes de complejidad cero y, a continuación, evaluar los costes de volver a añadir variedad. A menudo, la curva de costes tiene una «rodilla» (un cambio radical que se desencadena al añadir un modelo o nivel de variedad más) y puede determinar si ir más allá de la rodilla vale la pena el gasto adicional. También puede evaluar los beneficios de la innovación y determinar el punto focal en el que una innovación determinada supera lo que la mayoría de los clientes quieren y están dispuestos a pagar.

La tarea clave —más esencial que nunca en una recesión— es gestionar estos puntos de equilibrio, mantener los costes bajos y mantener el nivel de variedad e innovación que los clientes valoran. Tipos de análisis similares pueden diagnosticar la complejidad organizacional y de los procesos.

Para ver cómo otras empresas globales están tomando medidas prácticas para gestionar la complejidad, lea el capítulo completo. 

Podemos ayudarlo a evaluar qué conjunto de acciones para gestionar la recesión es el adecuado para usted. Realice esta breve prueba de diagnóstico y reciba una herramienta personalizada que le mostrará qué palancas puede utilizar no solo para sobrevivir, sino también para salir adelante en la recesión.

Mark Gottfredson es socio de Bain & Company en Dallas y director del consultorio global de mejora del rendimiento de Bain. Darrell Rigby es socio de Bain & Company con sede en Boston y dirige la práctica minorista global de la firma.