Por qué su equipo debe practicar la atención plena colectiva

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La evidencia sugiere que la atención plena puede ayudar a reducir el estrés y la ansiedad, aumentar la resiliencia, pensamiento divergente, satisfacción laboral y mejorar la concentración y flexibilidad de liderazgo. Pero, ¿es suficiente? Tras haber investigado la atención plena en las organizaciones y para los líderes durante muchos años, abogamos por su implementación en muchas situaciones. Pero también creemos que, en lo que respecta a la capacidad de las personas y los equipos para prosperar en el trabajo, la cultura de un equipo triunfa repetidamente sobre la práctica de la atención plena de la mayoría de las personas. No basta con que las personas en el trabajo desarrollen su capacidad de regulación emocional si son acosadas de forma persistente o trabajan en un equipo tóxico.

Por eso también abogamos por la práctica de atención plena en equipo. Así como una persona que practica la atención plena individual se hace más consciente de sí misma y menos crítica, con la atención plena en equipo, el equipo se hace más consciente y se acepta a sí mismo en equipo. Sus miembros son consciente colectivamente de los objetivos, las tareas, las funciones, la dinámica y las estructuras del equipo. Esa conciencia surge como resultado de que el equipo presta atención regularmente a estos factores, de forma abierta y sin prejuicios. Esto es diferente de que cada miembro del equipo practique la atención plena por su cuenta, que tiene su propia beneficios — en cambio, se trata de lo que el equipo hace en conjunto.

Los grupos que desarrollan la atención plena en equipo están demostrando su preocupación por el bienestar de sus miembros. Son conscientes colectivamente de las tareas y objetivos que comparten; y conocen y son capaces de abordar la dinámica que inevitablemente fluye entre los miembros del equipo.

En nuestro trabajo con los equipos, hemos visto que esos grupos tienen menos experiencia _un_útil conflicto de equipo y son psicológicamente más seguro. Ya sea presencial o virtual, a los grupos que son conscientes a nivel de equipo les irá mejor, especialmente cuando se enfrenten a una crisis.

Basado en nuestra investigación en los últimos cinco años hemos llegado a entender la atención plena individual como un conjunto de tres aspectos clave: permitir, investigar y metaconciencia. Ahora nos parece una forma útil de describir también la atención plena en equipo. 

Permitir

Permitir es la sabiduría de aceptar la realidad del momento presente y abordar cualquier situación de manera abierta y compasiva.

Aceptar las cosas tal como son no equivale a descuidar la responsabilidad de su equipo de cambiar lo que debería cambiarse. Más bien, se trata de no dedicar una cantidad exorbitante de energía a desear que las cosas fueran diferentes de lo que realmente son o a averiguar quién tiene la culpa (una reacción común cuando las cosas van mal, especialmente en una crisis). Significa evitar las discusiones de «si tan solo no fuera así» y, en cambio, preguntarse cómo resolver el problema juntos.

Permitir implica abrazar las experiencias personales de los miembros del equipo, no solo las profesionales. Los miembros del equipo se animan unos a otros a compartir más sobre sí mismos (pero siempre dan opciones aquí, respetando las preferencias individuales y culturales). La compasión del equipo por los demás aumenta a medida que descubren lo que es importante para sus colegas y las circunstancias en las que se encuentran.

En un equipo con el que trabajábamos, por ejemplo, uno de los miembros parecía tener una mentalidad crítica constante. Nada fue lo suficientemente bueno: el rendimiento del equipo, la organización, otros miembros del equipo. En un diálogo sobre la dinámica del equipo en el que se planteó el tema, el equipo se dio cuenta de que ella se había fijado estándares muy altos y que también sufría por esos estándares. Esta comprensión como grupo la ayudó a relajarse y también llevó al equipo a valorar su perspectiva crítica.

Cualquier miembro de un equipo (¡no solo el líder del equipo!) puede preguntar:

• ¿Cómo podemos ser compasivos con nosotros mismos y con los demás?
• ¿Cómo podemos cuidar y escuchar a nuestros colegas que tienen diferentes perspectivas y circunstancias?
• ¿Cómo podemos aceptar más la dinámica de todo el sistema, como la cultura organizacional o la realidad de una crisis?

Consulta

La consulta es la capacidad de sentir curiosidad en tres niveles: por los miembros individuales del equipo y sus hábitos y preferencias (incluidos los suyos); por su equipo y su dinámica; y por el sistema organizativo y social que lo rodea.

Para satisfacer esta curiosidad, los equipos deben hacer una pausa, cuestionar y permitir momentos de reflexión. En las reuniones, los equipos tienden a centrarse principalmente en qué: abogar por los resultados y los objetivos. También tienen que incluir el cómo: indagar sobre los procesos de trabajo en equipo. Incluya tiempo para esto en su agenda o utilice aprendizaje activo para desafíos específicos y clave del equipo, lo que facilita la disciplina para permanecer en la investigación antes de pasar a la acción. Dar al equipo un momento para detenerse y reflexionar le permite identificar los hábitos que sirven y que no sirven al equipo y a sus objetivos.

Un equipo con el que trabajábamos tenía poca participación. A menudo, los miembros del equipo ni siquiera se unían a las videollamadas o pasaban toda la llamada en silencio sin contribuir. Pero cuando un miembro del equipo inició un breve registro al principio de cada reunión y preguntó: «¿Cómo se presenta hoy y qué impacto le gustaría tener en los demás miembros del equipo?» De repente, los miembros del equipo se pusieron más habladores.

Los equipos pueden preguntarse:

• Si hubiera una manera de mejorar nuestra capacidad de pensar juntos de forma creativa, ¿cuál sería?
• ¿De quién somos la voz? no ¿escuchando ahora mismo lo que necesitamos escuchar para responder bien a esta situación?
• ¿Cómo influirá nuestra respuesta ahora mismo —entre nosotros y ante nuestro sistema más amplio de clientes y proveedores— en la fortaleza de nuestras relaciones a largo plazo?

Metaconciencia

La metaconciencia es la capacidad de observar y describir las experiencias desde una perspectiva individual, de equipo y de todo el sistema, en lugar de limitarse únicamente a las experiencias personales de cualquier persona. No es una cosa o la otra, es todo lo anterior. Se ha fijado en su propia perspectiva y el del equipo en su conjunto, todo ello con cierto grado de conocimiento del sistema en su conjunto.

Los líderes de equipo suelen estar en la mejor posición para permitir la metaconciencia, pero en un equipo consciente cualquier miembro debería tener el espacio y la oportunidad de aumentar la atención plena en las reuniones, ya sean presenciales o virtuales. Eso ocurre cuando todos los miembros del equipo son capaces conscientemente de llamar la atención sobre lo que está sucediendo, en la dinámica del equipo y en el momento presente.

Puede ayudar utilizar prácticas breves de atención plena para aumentar la estabilidad, la conciencia y la concentración. Por ejemplo, meditaciones de un minuto para empezar una reunión, en las que las personas simplemente se ponen en contacto consigo mismas, se centran en el momento presente y se forman una intención para la reunión.

Pero más que eso, el equipo debería ocupar el espacio con regularidad para tener en cuenta su propia dinámica y cualquier patrón en el que pueda estar atrapado. Especialmente los líderes de equipo deben reconocer y observar, en tiempo real, cómo las suposiciones sistémicas y culturales influyen en sus percepciones. Respirando hondo y alejándose un poco del flujo de los acontecimientos, los líderes del equipo pueden llegar a ver las cosas con más claridad. Ese cambio hacia la metaconciencia es particularmente útil en una crisis, cuando las respuestas habituales integradas en las formas anteriores de respuesta ya no son adecuadas.

Por último, considere la posibilidad de designar a un miembro del equipo como «observador» en su próxima reunión. Su función es tener en cuenta el panorama general y recordar al equipo las diferentes formas de desarrollar el permiso, la investigación y la metaconciencia. O pida a todos que compartan sus observaciones en un momento determinado del orden del día.

Una empresa de construcción con la que trabajamos tenía una silla de color naranja brillante en cada sala de reuniones, a diferencia del resto de la decoración sutil. Cuando comentamos esto, nos dijeron que era «la silla del cliente». En las reuniones de equipo, cuando se discutían temas y se tomaban decisiones, el equipo hacía una pausa y escuchaba al colega sentado en la silla naranja que hablaba como si fuera un cliente clave. Harían comentarios no solo sobre el tema, sino también sobre la forma en que el equipo trabajaba en conjunto. Esta práctica les dio una perspectiva nueva y valiosa y una pausa para pensar.

Los equipos pueden preguntarse:

• ¿Qué nos damos cuenta de lo que pasa en nosotros y en el equipo?
• Si fuéramos un cliente, proveedor o empleado subalterno clave, ¿cómo veríamos este tema?
• Si fuéramos observadores de esta reunión de equipo, ¿qué notaríamos en términos de comunicación, seguridad psicológica, suposiciones o enfoque de atención?

Sin duda, hay argumentos comerciales a favor de la atención plena en equipo. Los equipos que destaquen en estas tres áreas estarán más seguros desde el punto de vista psicológico y serán más capaces de innovar; tendrán menos pérdida de clientes. Pero también hay un argumento moral. Las personas de los equipos conscientes experimentarán niveles más altos de bienestar y satisfacción laboral. Especialmente en estos tiempos, es motivo suficiente.