Por qué su programa de mentores debería ser obligatorio

Más del 70% de los Fortuna 500 empresas ofrecen algún tipo de tutoría a sus empleados, con la esperanza de aumentar el rendimiento y reforzar la retención, entre otras cosas. Sin embargo, son escasas las pruebas contundentes de que las empresas están acumulando esos beneficios. Una nueva investigación revela que los programas de tutoría pueden generar beneficios valiosos (para los empleados y sus empresas), pero solo cuando son obligatorios. Esto se debe a que si la tutoría es opcional, las personas que más la necesitan tienden a rechazar la oportunidad.

El doble experimento involucró a 603 representantes de ventas recién contratados en un centro de llamadas entrantes de EE. UU. En la primera parte del estudio, a 110 representantes seleccionados al azar se les asignó un programa obligatorio de tutoría de cuatro semanas que consistía en conversaciones estructuradas con sus mentores en las que compartían sus respuestas a preguntas estandarizadas y obtenían comentarios. Durante sus dos primeros meses de trabajo, generaron un 19% más de ingresos diarios, de media, que 171 homólogos sin tutoría, y el aumento fue duradero, ya que más del 90% del aumento de ingresos se mantuvo a lo largo de seis meses. Y los representantes mentorizados tenían un 14% más de probabilidades de permanecer en la empresa durante al menos un mes, un aumento significativo dado que las fuerzas de ventas sufren una deserción notoriamente alta entre las últimas contrataciones.

En la segunda parte del experimento, el personal de formación del centro de llamadas preguntó a otro grupo de representantes de ventas si querían un mentor. Los que dijeron que sí se dividieron al azar en dos subgrupos. A las personas de la primera se les dio mentores, mientras que a las de la segunda se les dijo que no había ninguno disponible. Los investigadores descubrieron que la tutoría no generaba beneficios duraderos. No había diferencias en la productividad media entre los dos subgrupos y, aunque los del primero tenían un 14% más de probabilidades que los del segundo de permanecer en la empresa durante al menos un mes, la diferencia de retención desapareció al cabo de tres meses. Es importante destacar que ambos subgrupos superaron con creces a los representantes que se habían excluido del programa, ya que generaron un 30% más de ingresos diarios, de media. «Parece que las personas que menos necesitan tutoría son las que la buscan», afirma Christopher Stanton, profesor asociado de la Escuela de Negocios de Harvard y uno de los autores del estudio.

Los motivos de esta paradoja no están claros. «Puede ser que los que tienen un bajo rendimiento sean inseguros y tímidos y, por lo tanto, se muestren reacios a participar», afirma Stanton. «O podría ser todo lo contrario: puede que tengan un sentido exagerado de sus propias habilidades y crean que no necesitan ayuda».

Cómo optimizar su programa

Las empresas que ofrecen tutoría deberían hacer que la participación sea obligatoria, si es posible, afirma Stanton. «Puede parecer un despilfarro e ineficiente crear un programa universal, pero la tutoría es un poco como la publicidad», explica. «Puede que se desperdicie la mitad del dinero, pero es imposible saber qué mitad».

Los investigadores estimaron el ROI del centro de llamadas para la tutoría obligatoria realizada en el estudio. Teniendo en cuenta los gastos administrativos junto con los costes de impedir que los mentores y aprendices respondan a las llamadas durante sus reuniones, calcularon que el programa generó un ROI enorme del 870%. «El payoff fue bastante significativo a pesar de la ineficiencia y el despilfarro», afirma Stanton. Por el contrario, los costes del programa de mentoría opcional superaron sus ganancias de ingresos.

No siempre es posible ofrecer tutoría en todos los ámbitos, por supuesto. El desafío para las empresas que buscan centrarse en recursos limitados es que puede que sea imposible identificar quién necesita tutoría. Stanton y sus colegas analizaron las características demográficas y los 5 principales rasgos de personalidad de las personas con bajo rendimiento del estudio que optaron por no participar en el programa, pero no descubrieron ningún patrón estadísticamente significativo. «Nos sorprendió mucho», dice Stanton. «Habíamos asumido que el género y la raza influirían en quién se excluyera, pero no es lo que descubrimos». Los representantes que habían obtenido puntuaciones bajas del reclutador durante el proceso de contratación tenían muchas más probabilidades que otros de negarse a participar, pero solo representaron una pequeña parte de los que tomaron esa decisión.

«Queríamos democratizar la tutoría»

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Las organizaciones que deseen implementar un programa de tutoría limitado podrían analizar el desempeño de los nuevos empleados en la primera o segunda semana de trabajo y centrar sus esfuerzos en los que tienen un desempeño más bajo, sugiere Stanton. O podrían organizar programas de tutoría a pequeña escala a modo de experimento, analizar el desempeño de los participantes y determinar quién se beneficia y ofrecer una tutoría más intensiva a esas personas.

Cabe hacer un par de advertencias, afirma Jason Sandvik, profesor adjunto de la Universidad de Tulane y coautor del estudio. Las empresas deben tener cuidado a la hora de interpretar los resultados del estudio de manera demasiado amplia. El experimento del centro de llamadas se limitó a las nuevas contrataciones y no examinó los efectos de la tutoría en los empleados con más experiencia. Y la orientación proporcionada estaba muy estructurada y se limitaba a las actividades relacionadas con las ventas. «Algunas tutorías incluyen charlas informales sobre cómo navegar por la política de la oficina o debates sobre las ambiciones profesionales del protegido, pero eso no es lo que estudiamos», señala Sandvik.

Además, los directivos de las organizaciones que clasifican a los empleados en relación con los demás deberían tener cuidado de no desincentivar a los mentores, cuya compensación podría verse afectada si los aprendices mejoraran más allá de cierto nivel. Los mentores del experimento recibieron una pequeña bonificación por participar y se les dijo que hacerlo aumentaría sus perspectivas de ascenso. Igual de importante, afirma Stanton, es que las empresas deben evitar hacer distinciones demasiado precisas en las estructuras de incentivos de sus departamentos de ventas. «Es posible que los principales vendedores no quieran compartir sus conocimientos si hacerlo pudiera poner en peligro su posición en el departamento y, por lo tanto, reducir sus salarios», explica. «Pero si tiene una estructura de incentivos bastante aproximada (supongamos que ofrece la compensación máxima al 20% de los mejores resultados, no al 5% más alto), es muy poco probable que un mentor caiga en una bolsa de bonificaciones más baja debido a la mejora del rendimiento de los empleados mentorizados».

Aunque el estudio se llevó a cabo antes de la pandemia en un solo centro de llamadas en el que todos trabajaban in situ, Stanton cree que sus hallazgos son aplicables a una fuerza laboral híbrida o dispersa después de la COVID. «Con una mezcla menos orgánica, cada vez es más importante garantizar que los nuevos empleados interactúen con los mejores», señala. Por último, hace hincapié en que los nuevos empleados serían inteligentes si buscaran tutoría aunque su empresa no la necesite. «Al fin y al cabo, las personas que no pensaban que tenían que apuntarse al programa del centro de llamadas son las que se quedaron atrás», afirma. «Nunca se sabe cuánto podría beneficiarse».

Acerca de la investigación: “ Efectos del tratamiento y la selección de los programas formales de tutoría en el lugar de trabajo», de Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert y Christopher T. Stanton (documento de trabajo de NBER)