Por qué debe dejar de ponerse metas fáciles

Al fijar los objetivos del equipo, muchos directivos piensan que deben mantener un difícil equilibrio entre fijar objetivos lo suficientemente altos como para lograr resultados impresionantes y ponerlos lo suficientemente bajos como para mantener a las tropas contentas. Pero la suposición de que los empleados tienen más probabilidades de aceptar metas más bajas no resiste el escrutinio. De hecho, nuestras investigaciones indican que, en algunas situaciones, las personas perciben las metas más altas como más fáciles de alcanzar que las más bajas, e incluso cuando ese no es el caso, las metas más desafiantes les resultan más atractivas.

En una serie de estudios que describimos en nuestroúltimo periódico, probamos la forma en que la gente percibe los objetivos preguntando a los participantes en el mercado de crowdsourcing de Amazon, conocido como Mechanical Turk, para valorar la dificultad y el atractivo de los objetivos establecidos en varios niveles y ámbitos, desde el rendimiento deportivo y el GPA hasta la pérdida de peso y el ahorro personal. Preguntamos por los objetivos del «status quo», en los que el objetivo se mantenía fijado en un nivel de referencia similar al rendimiento reciente, y por los «objetivos de mejora», en los que el objetivo se fijó por encima de la base en diversos grados.

¿Qué hace que una meta parezca difícil de alcanzar?

En nuestro primer estudio, reclutamos a un par de cientos de participantes en Mechanical Turk y los dividimos en cinco grupos. Le mostramos a un grupo los objetivos del status quo, por ejemplo, lograr el mismo GPA que el semestre anterior. Mostramos a los otros cuatro grupos objetivos de mejora que reflejaban ganancias pequeñas, moderadas, grandes o muy grandes con respecto a la línea de base actual.

En cuanto a los distintos objetivos de mejora, como era de esperar, nuestros sujetos percibieron los objetivos más altos como más difíciles de alcanzar y los objetivos más bajos como menos difíciles (4,01 frente a 2,82 en una escala de dificultad del 1 al 7). Pero, sorprendentemente, los participantes calificaron el objetivo del status quo como más difícil (3,23) que la meta de pequeño aumento; de hecho, solo un poco menos que una meta moderada (3,49).

Para saber por qué, en nuestro segundo estudio, pedimos a los participantes que explicaran las razones por las que calificaban los modestos objetivos de mejora y status quo. El grupo que evaluaba las modestas metas tendía a escribir sobre la brecha entre el status quo y la meta y qué pequeño lo fue, lo que los llevó a mostrarse optimistas con respecto a su éxito. Mientras tanto, el grupo que evaluó los objetivos de mantenimiento enumeró más los motivos del fracaso según el contexto y era más pesimista_._

A partir de este estudio y de otro posterior, llegamos a la conclusión de que cuando a las personas se les pone un objetivo establecido, son más sensibles al contexto para lograrlo que cuando se les pone un objetivo de mejora, y eso es aún más cierto si el contexto ya es desfavorable. Piénselo de esta manera: cuando juzgamos la dificultad de un objetivo, lo primero que ve nuestro cerebro es el tamaño de la brecha que separa el objetivo de la línea de base. Cuanto mayor sea la brecha, más difícil será el objetivo, como sugiere la lógica. Solo más adelante empezaremos a considerar el contexto en el que tendremos que lograr ese objetivo. Pero al no haber ningún vacío que evaluar —como ocurre con un objetivo de status quo—, nuestra mente empieza inmediatamente a pensar en ese contexto. Nuestro sesgo de negatividad, demasiado humano, se activa entonces y nuestro cerebro empieza a generar razones por las que podemos fallar. Por lo tanto, establecer una meta de referencia estable solo para que su gente tenga más confianza es probable que haga justo lo contrario.

Metas más difíciles significan más satisfacción

En los estudios que hemos descrito hasta ahora, los participantes puntuaron los objetivos que les pusimos uno por uno. Sin embargo, los resultados fueron diferentes cuando les pedimos que calificaran el status quo y los objetivos de mejora modestos al mismo tiempo.

Ahí se rompió el patrón: cuando los participantes evaluaron estos objetivos juntos, hizo juzgue el modesto objetivo de mejora como más difícil que el objetivo del status quo (3,02 frente a 2,43). Generalizando a partir de las conclusiones del estudio anterior, deducimos que los participantes siguieron el ejemplo de las brechas entre el objetivo y la base y, lógicamente, llegaron a la conclusión de que era más fácil mantener el status quo que aumentar los resultados.

Pero en el mismo estudio, cuando preguntamos a los participantes cuál de los dos objetivos elegirían perseguir, otra vez eligió objetivos de mejora modestos en lugar de objetivos de status quo. Este hallazgo se aplicó a todo tipo de ámbitos, ya sea en lo que respecta a lograr un GPA más alto, hacer más ejercicio, completar más tareas, ahorrar más o trabajar más horas. A pesar de que sabían que estos objetivos eran más difíciles, los participantes esperaban una mayor satisfacción al lograr cambios positivos modestos en lugar de mantener el status quo.

Como director, estas conclusiones deberían alentarlo a fijar a su equipo al menos objetivos de mejora modestos en lugar de objetivos de status quo — especialmente en contextos difíciles, como una economía bajista, una fusión que lo consume todo o con un contrato clave en el aire. Incluso si el objetivo es difícil de alcanzar, es probable que su equipo vea los beneficios y se sienta motivado para alcanzar un objetivo del que se sienta orgulloso.