El empoderamiento de los empleados puede funcionar en China

Empoderar a los trabajadores se considera la cúspide de la dirección ilustrada en Occidente, donde los empleados suelen buscar la independencia de sus jefes y la «propiedad» de sus puestos de trabajo. Pero trate de empoderar a los empleados en China y es probable que obtenga lo contrario de lo que espera.

Cierto MBA de Harvard con una trayectoria estelar al frente de un Fortuna La unidad de fabricación de 500 empresas en EE. UU. llegó a China con la esperanza de que los empleados respondieran al empoderamiento, tal como lo habían hecho los trabajadores en los Estados Unidos. Al darse cuenta de que había que cambiar una parte del proceso de fabricación de la empresa en China, se abstuvo de establecer la ley y, en cambio, pidió a los miembros sénior del equipo en China que presentaran sus propias recomendaciones.

«Dejé claro que eran los expertos en la fabricación china y que podían hacer el mejor trabajo», me dijo el ejecutivo. «Luego hice preguntas y les recordé que mi puerta estaba siempre abierta y que podían ponerse en contacto conmigo en cualquier momento para obtener aclaraciones o hacer comentarios. No hubo preguntas, así que me despedí y les dije que tenía ganas de volver en dos semanas».

Dos semanas después, no se había hecho nada.

«¿Qué le pasa a estas personas?» preguntó. «Si hubiera empoderado a mi equipo en los EE. UU., habrían cumplido lo esperado».

Esta reacción es común entre los ejecutivos occidentales recién llegados. No se equivocó al tratar de empoderar a sus empleados. Pero no entendía que la cultura y la historia chinas funcionan para impedir que los empleados aprovechen el empoderamiento cuando se les ofrece.

En primer lugar, los chinos suelen tener miedo de cometer errores, especialmente con un nuevo líder. Les preocupa alejarse demasiado sin darse cuenta de donde el líder quiere que estén, y ven el riesgo de hacer preguntas que podrían hacer que parezcan ignorantes y exponerlos a duras críticas.

En segundo lugar, pueden sospechar que el líder les pide que asuman algunas de sus responsabilidades porque es perezoso o incompetente.

En tercer lugar, el empoderamiento amenaza con generar disrupción del orden de la sociedad y, por lo tanto, viola el respeto confuciano por la jerarquía y las funciones claramente definidas que se encarna en el popular dicho «El rey es rey, el ministro es ministro, el padre es padre y el hijo es hijo».

Como consecuencia, los empleados en China a los que se les ordena pensar y actuar de forma independiente suelen hacer lo contrario, y se agachan con cautela hasta que pueden darse cuenta de lo que realmente piensa el jefe.

El mejor enfoque es explicar a los empleados cómo el empoderamiento impulsará el rendimiento de la empresa a largo plazo. Cita de uno o dos artículos sobre el empoderamiento en publicaciones respetadas. Entonces demuestre de qué habla. Esto no se puede hacer desde lejos: esté presente mientras su equipo recorre las primeras etapas de un proyecto para que los miembros puedan ver de primera mano lo que usted entiende por empoderamiento. Eso ayudará a disipar el miedo del equipo de que se vaya demasiado lejos y de que esté trabajando para un jefe perezoso o incompetente.

Como práctica de gestión, el empoderamiento tiene tanto valor en China como en cualquier otro lugar. Puede dar rienda suelta a las ideas de los empleados y estimular una mayor participación. Si bien pocas firmas chinas lo han adoptado plenamente, el empoderamiento de los empleados es algo habitual en las multinacionales que operan allí. En varias empresas, incluidas Corning China, Bayer CropScience China, Tianjin Alstom Hydro y Xian-Janssen, he visto a trabajadores empoderados impulsar la innovación y el rendimiento final. Pero como muchas de las mejores prácticas de Occidente, el empoderamiento no se puede imponer simplemente. Los directivos y empleados chinos necesitan saber por qué funciona y cómo puede beneficiarlos.