Por qué nos atraen los líderes que hacen hincapié en lo negativo

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Hay una tendencia a suponer que queremos que nuestros líderes sean alentadores, magnánimos y optimistas. Pero en la última década, más allá de las fronteras y los sectores, hemos visto un número cada vez mayor de líderes, más conocidos por un estilo más virulento, punitivo y negativo. Esta desconexión me llevó a preguntarme cómo afecta la retórica positiva o negativa a nuestra percepción del liderazgo de una persona. Mis investigaciones posteriores muestran que, aunque podemos pensar que queremos que nuestros líderes sean porristas, instintivamente tendemos a empoderar a los detractores.

Como investigación previa ha demostrado que los humanos creamos jerarquías sociales para preservar el orden y formarnos grandes expectativas sobre cómo se comportarán los poderosos. Hemos evolucionado para ser sensibles a las señales de comportamiento que indican estas dinámicas de poder. Por ejemplo, solemos asociar la altura física de una persona con el poder, lo que nos lleva a atribuir más poder y estatus a las personas altas. Este tipo de asociaciones pueden ser particularmente influyentes cuando estamos conociendo a la persona e inicialmente descubriendo nuestros lugares relativos en la jerarquía social.

Mi propia investigación se centra en si las personas interpretan la crítica negativa —el acto de negar, refutar o criticar (sin la intención explícita de perjudicar a un objetivo en particular) — como una señal similar de señalización de poder.

Los once experimentos controlados que realicé para explorar esta cuestión sugieren que existe una relación causal entre la crítica y la percepción del poder. En un estudio pedí a 518 votantes estadounidenses con derecho a votar que leyeran cuatro pares de declaraciones hechas por los candidatos presidenciales de los Estados Unidos durante los debates televisados a nivel nacional entre 1980 y 2008. No se les dijeron los nombres de los candidatos ni la fecha de cada debate. Cada pareja incluía una declaración positiva y de apoyo con respecto al futuro de los Estados Unidos (por ejemplo, George H.W. Bush en 1988: «… Y le pido su apoyo. Trabajando juntos, podemos hacer cosas maravillosas por los Estados Unidos y el mundo libre») y un segundo que era crítico y negativo (por ejemplo, John B. Anderson en 1980: «… Por lo tanto, ha sido una época de ilusiones y falsas esperanzas, y cuanto más tiempo continúe, más peligroso se vuelve.»). Basándose solo en estas citas, calificaron el poder de cada candidato, su eficacia relativa como presidente y por quién habrían votado entre cada pareja.

Los participantes del estudio no solo consideraron que los despectivos candidatos presidenciales eran más poderosos, sino que también predijeron que esos candidatos serían más efectivos mientras estuvieran en el cargo. También revelaron que estaban más dispuestos a votar por el candidato negativo que por el de porristas.

Este efecto no se limita a la arena política. En estudios posteriores, en otros siete contextos, como reseñas de arte y opiniones sobre temas sociales, los participantes asociaron constantemente la crítica con el poder. Y aunque percibían a los detractores como menos agradables y no más competentes que las porristas o los líderes que hacían declaraciones más neutrales, los participantes los respaldaron como líderes de todas las entidades por las que les pregunté, desde un grupo de debate en línea hasta los Estados Unidos. Esto sería cierto incluso si se les dijera a los participantes que ellos mismos serían sometidos al liderazgo del detractor.

Entonces, ¿por qué la gente empodera y apoya a los detractores? Sospecho que la causa tiene sus raíces en la psicología humana. Al criticar, negar o refutar activamente a otra persona o entidad, se podría percibir que los detractores actúan de forma independiente, según su propia agencia, un determinante clave del poder. Esto, a su vez, alimenta la percepción de que el poder de los detractores está libre de cualquier restricción social o de los recursos de otras personas, lo que hace que parezcan aún más poderosos. De hecho, los datos de cuatro de nuestros estudios respaldan el papel de la agencia como una de las causas subyacentes de este efecto.

También me pregunto si actuar como detractor convierte a alguien sentir más potente. Para averiguarlo, realicé una serie de experimentos en los que la gente asumía el papel de detractor, animador o grupo neutral en varios ámbitos. Los resultados revelaron que, de hecho, los detractores se sentían más poderosos que los otros dos grupos, a pesar de que el acto de criticar no alimentó su sentido de competencia en el tema que criticaban.

Esta conexión entre la crítica y el poder podría hacer que los líderes ambiciosos adoptaran una retórica más crítica. Pero hay motivos para ser cautelosos. En primer lugar, nuestra percepción del poder de un líder evoluciona con el tiempo. Si bien las personas pueden recompensar inicialmente a la agencia de un detractor independientemente de su competencia, con el tiempo pueden replantearse sus preferencias y, finalmente, cambiar de opinión, lo que provoca la caída del poder del detractor. También es poco probable que la gente esté dispuesta a empoderar a un líder que es un detractor indiscriminado, ya que demasiada negatividad puede llevar a que se les perciba como descontentos e irrazonables. Es que la asociación entre los detractores y el poder es más fuerte entre quienes se sienten relativamente desfavorecidos, un estado que provoca resentimiento y motiva el apoyo a quienes podrían actuar para generar disrupción en el status quo. Tengo la intención de examinar esta relación en futuras investigaciones.

Aunque se basa en elementos antiguos de la psicología humana, el vínculo entre la crítica y el liderazgo puede ser particularmente relevante en nuestra era digital: dado que muchas interacciones y comunicaciones interpersonales se producen de forma remota y se basan en textos, la influencia de la retórica en nuestra percepción del poder puede ser ahora más fuerte que nunca. Ya sea que seleccionemos líderes o desarrollemos nuestras propias habilidades de liderazgo, nos corresponde entender cómo funcionan estas dinámicas, para bien o para mal.