Por qué malinterpretamos los motivos

Hemos recorrido un largo camino desde que Frederick Taylor, el padre de la gestión científica, afirmó: «Lo que los trabajadores más quieren de sus empleadores, más que cualquier otra cosa, son salarios altos». Sin duda, el dinero sigue contando. Pero los directivos ilustrados de hoy en día aprecian que los empleados busquen significado y satisfacción en su trabajo, que no se trata solo del cheque de pago. Estos directivos entienden lo que motiva a los empleados y ajustan los incentivos en consecuencia. ¿O sí?

Una investigación realizada por el profesor asociado de Stanford, Chip Heath, sugiere que los directivos no son tan buenos para juzgar la motivación de los empleados como creen. De hecho, personas de todos los ámbitos de la vida parecen malinterpretar constantemente lo que impulsa la motivación de los empleados.

Un hallazgo común en el trabajo de Heath es lo que él denomina sesgo de incentivos extrínsecos. Ese término se refiere a nuestra tendencia a suponer que los demás están más motivados que nosotros por las recompensas externas por su trabajo. Creemos que quienes nos rodean están más motivados por las recompensas extrínsecas, como la remuneración o la seguridad laboral, y menos por los motivadores intrínsecos, como el deseo de aprender nuevas habilidades o contribuir a una organización. La investigación de Heath muestra que esta suposición tan extendida es falsa.

En una prueba, Heath pidió a los 25 gerentes de un centro de llamadas de Citibank que seleccionaran 30 representantes de atención al cliente a los que conocieran bien y que valoraran el valor que percibían que los representantes daban a las recompensas intrínsecas y extrínsecas. A pesar de la sensación de que conocían sus informes, los directivos, en general, sobreestimaron la importancia que sus empleados consideraban que tenían la paga y otros incentivos extrínsecos y subestimaron el valor que daban a las recompensas intrínsecas. Estos hallazgos tienen implicaciones reales en la forma en que los directores motivan a sus empleados y por qué los gerentes a veces se quedan cortos o fracasan rotundamente.

La idea de que juzgamos mal la motivación laboral de los demás de esta manera ya ha aparecido en la literatura. Durante los últimos 25 años, por ejemplo, el Centro Nacional de Investigación de Opinión de la Universidad de Chicago ha llevado a cabo la Encuesta Social General, o GSS, un estudio que, como parte de su enfoque, examinó las cuestiones laborales. La encuesta pidió a una muestra aleatoria de adultos estadounidenses que clasificaran la importancia de cinco aspectos de su trabajo: la paga, la seguridad, el tiempo libre, las posibilidades de ascenso y la oportunidad de realizar «un trabajo importante [que] dé una sensación de logro». De media, los encuestados clasificaron el trabajo importante en lo más alto y pagaron en tercer lugar. Pero cuando se le preguntó qué es lo que motiva otro tres cuartas partes dijeron que pensaban que se necesitaban grandes diferencias salariales para que la gente trabajara duro. Y dos tercios pensaban que las personas no asumirían responsabilidades adicionales en el trabajo a menos que se les pagara por ello.

Del mismo modo, una encuesta realizada en 1995 a 500 aspirantes a la facultad de derecho mostró pruebas de un sesgo de incentivos extrínsecos. Cuando se le pide que describa sus motivos para seguir una carrera legal, 64% dijeron que la eligieron porque la ley les pareció atractiva desde el punto de vista intelectual. Pero solo 12% de ellos pensaban que sus compañeros compartían este incentivo; de hecho, 62% especuló que sus pares se movían principalmente por el dinero.

Al hacer hincapié en los motivadores extrínsecos y, al mismo tiempo, pasar por alto los intrínsecos, los directivos bien intencionados pueden estar tomando las palancas equivocadas y desarrollando incentivos que no reflejan las necesidades de los empleados. No cabe duda de que la gente aprecia las bonificaciones, pero el dinero por sí solo no tendrá el efecto deseado si los directivos pasan por alto los deseos de sus empleados de contribuir a sus organizaciones de manera significativa. Los gerentes no pueden adivinar la verdadera motivación de cada persona. Pero esta investigación sugiere una regla general útil: asuma que lo que lo motiva a usted motiva a los demás.