Por qué el liderazgo visionario fracasa

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El liderazgo visionario es considerado en general como la clave del cambio estratégico. Esto se debe a que un liderazgo visionario no solo marca la dirección estratégica, sino que cuenta una historia sobre por qué Vale la pena perseguir el cambio e inspira a la gente a aceptarlo. No es sorprendente, entonces, ciencia y práctica tiene una visión muy positiva del liderazgo visionario como una competencia de liderazgo fundamental.

Sin embargo, nuestra investigación revela que el impacto positivo de un liderazgo visionario se reduce cuando los mandos intermedios no están alineados con la visión estratégica de la alta dirección. Esto puede provocar que los esfuerzos de cambio estratégico se ralenticen o incluso fracasen.

Cuando pensamos en líderes visionarios, nuestra primera respuesta descarada es pensar en los directores ejecutivos. Me vienen a la mente personas muy célebres como Steve Jobs, Walt Disney y Oprah Winfrey. Pero un liderazgo visionario no solo es importante para los altos directivos, sino también para los directivos de nivel medio e inferior, que desempeñan un papel clave en la realización del cambio estratégico. Su capacidad para inspirar a sus propios equipos y crear una alineación estratégica (una comprensión y un compromiso compartidos con la estrategia de la empresa) dentro de ellos es un elemento fundamental para la ejecución exitosa de la estrategia.

Esta es la razón por la que los marcos de liderazgo empresarial suelen incluir el liderazgo visionario como una competencia de liderazgo clave para los directivos. Por ejemplo, el Proyecto Oxígeno de Google, basado en datos, identificó liderazgo visionario como uno de los ocho rasgos de los altos directivos intermedios.

Sin embargo, este énfasis en el liderazgo visionario se basa en una suposición insostenible: que los directivos ajenos a la alta dirección siempre están alineados con la estrategia de la empresa. ¿Y si no lo están?

Estudiamos el liderazgo visionario y la alineación estratégica en dos organizaciones de servicios de Europa occidental (una en la industria de la energía y otra en la industria del transporte). Ambas empresas estaban pasando por procesos similares de cambio estratégico y crear una alineación estratégica en toda la organización era un objetivo prioritario en ambas empresas. Encuestamos a 136 directivos y sus equipos para evaluar el liderazgo visionario (valorado por los miembros del equipo), la alineación estratégica del equipo (determinada calculando el acuerdo entre las clasificaciones de prioridades estratégicas de los miembros del equipo) y la alineación estratégica de los directivos con la alta dirección (determinada calculando el acuerdo entre la clasificación de prioridades estratégicas del director y la clasificación de prioridades estratégicas del CEO). También entrevistamos a varios de los directivos y sus empleados para entender mejor las relaciones que se encuentran en la encuesta.

Nuestros hallazgos respaldan sin ambigüedades la conclusión de que el liderazgo visionario es un arma de doble filo. Cuando los mandos intermedios se alinearon con la visión estratégica de la alta dirección, las cosas se desarrollaron como sugería la visión generalizada del liderazgo visionario: cuanto más participaban estos directivos en un liderazgo visionario (comunicando su visión del futuro y expresando dónde querían que estuviera su equipo dentro de cinco años), mayor era la comprensión compartida de la estrategia en su equipo y más se comprometía el equipo con la ejecución de la estrategia.

Sin embargo, para los directivos que no estaban alineados con la estrategia de la empresa, se hizo evidente el lado oscuro del liderazgo visionario. Cuanto más mostraban estos directivos desalineados un liderazgo visionario, menos alineación estratégica y compromiso observaban en sus equipos.

Los resultados de nuestras entrevistas ampliaron estos resultados. Los empleados de directivos visionarios y desalineados indicaron que sus directivos creaban confusión e incertidumbre sobre lo que implicaba la estrategia de la empresa. Esto desvinculó a sus equipos de la estrategia de la empresa. Como explicó un empleado de un equipo con un gerente visionario y desalineado: «Bueno, hablamos mucho de estrategia con nuestro director. Pero no veo una estrategia empresarial clara. Prefiero centrarme en mis tareas diarias y dejar la [estrategia] para lo que es».

Mientras que el liderazgo visionario era, por lo tanto, una fuerza positiva cuando los directivos se alineaban con la estrategia de la empresa, se convirtió en una fuerza negativa que se interponía en el camino de la alineación estratégica cuando la visión del director divergía de la de la empresa.

La importancia de estas conclusiones radica en el hecho de que advierten contra lo que es práctica común en muchas empresas. Muchas empresas invierten mucho en el desarrollo del liderazgo. Casi siempre, el liderazgo visionario se considera una competencia de liderazgo crucial en este tipo de esfuerzos.

Al mismo tiempo, las empresas tienden a invertir notablemente menos en crear una alineación estratégica entre sus directivos. Más bien, a los directivos se les encarga alinear la organización en torno a la estrategia, como si su propia alineación con la estrategia fuera un hecho en virtud de su posición. Sin embargo, una investigación sobre la ejecución de la estrategia ha documentado que hay una serie de razones por las que los gerentes pueden no alinearse con la estrategia de la empresa (por ejemplo, están demasiado concentrados en los intereses de su propia unidad de negocio y no pueden ver el panorama completo). La alineación estratégica de los directivos no puede darse por sentado.

¿Cómo se asegura de que los directivos estén alineados con la estrategia de su empresa? Nuestra experiencia trabajando con empresas en torno a la alineación estratégica sugiere que comienza con la creación de la alineación estratégica entre los mandos intermedios antes de que comiencen los esfuerzos de ejecución de la estrategia. No debería ser una comunicación de una sola vez, sino un diálogo; las personas solo se harán cargo del cambio estratégico si se dejan persuadir constantemente por su valor. Nuestra investigación sugiere que estos esfuerzos son recomendables para garantizar que las empresas se beneficien del desarrollo del liderazgo visionario de sus directivos, en lugar de sufrir su lado oscuro.