Por qué importan los primeros 100 días

Este artículo forma parte de nuestro análisis en profundidad de los tres primeros meses del presidente Obama en el cargo.

En un artículo publicado este fin de semana en el Wall Street Journal, el historiador David Greenberg escribe sobre «La locura de los cien primeros días». Su artículo describe a algunos presidentes que hicieron mucho en sus primeros cien días (FDR, Reagan) y a otros que se preocuparon mucho por ello (Kennedy). Pero en ningún lugar proporciona ni un ápice de pruebas que respalden la afirmación de que centrarse en los primeros cien días es una «locura» para los nuevos presidentes.

De hecho, el argumento de Greenberg se reduce a «los primeros 100 días son muy importantes, pero en un mundo mejor no lo serían». La «locura» sobre la que escribe es que el público y los expertos prestan demasiada atención a qué hacen los presidentes en sus primeros días. A saber,

«Los nuevos presidentes tienden a no tener ni idea de gobernar. Ni siquiera dirigir un estado grande puede prepararlos para las responsabilidades, la atención o las exigencias de actuar con rapidez, del mismo modo que tienen que encontrar su base. (El término de FDR apenas definió su legado; muchos de sus grandes logros llegaron después.) Evaluar a los presidentes en función de sus cien días es como juzgar a un novato por sus primeros cortes en los entrenamientos de primavera».

Bueno, claro. En un mundo mejor, los líderes no estarían juzgó tanto sobre sus primeros logros. Se les daría tiempo para cometer errores y aprender; podrían centrarse en la visión a largo plazo y no tener que preocuparse tanto por las maniobras tácticas. En un mundo mejor, muchas cosas serían diferentes. Los corderos se acostaban con los leones, por ejemplo, y la bondad y la amabilidad prevalecían.

Sin embargo, lamentablemente, los nuevos presidentes —y todos los nuevos líderes— tienen que vivir en el mundo que heredan. Y es un mundo en el que, para bien o para mal, lo que hacen los nuevos líderes en sus primeros días tiene un impacto desproporcionado en todo lo que sigue.

El recurso de Greenberg a una analogía con el béisbol es particularmente intrigante en este sentido. Al fin y al cabo, el «novato», como un nuevo presidente, siempre ha tenido un largo período de aprendizaje antes de ser reclutado en las Grandes Ligas. Y el béisbol, como gobernar, es un juego de estadísticas y no de anécdotas. Así que los fanáticos del béisbol, por favor, opinen. ¿Qué porcentaje de jugadores de béisbol novatos tienen una pésima primera temporada y más tarde se convierten en superestrellas? Tenga en cuenta que no estoy preguntando si este cambio nunca pasa, porque estoy seguro de que sí. Me pregunto si es probablemente que suceda; sospecho firmemente que la respuesta es no.

Algunos datos (admitidos del sector privado) pueden ayudar a ilustrar la importancia que tiene para los líderes que les vaya bien durante la transición a sus nuevas funciones. Durante su visita el año pasado a IMD, una importante escuela de negocios ubicada en Lausana, Suiza, encuesté a altos ejecutivos de recursos humanos sobre las numerosas transiciones ejecutivas que habían observado. El 87% de los 143 encuestados estuvieron de acuerdo o totalmente de acuerdo con la declaración: «La transición a nuevos puestos importantes es el momento más difícil de la vida profesional de los directivos». Más del 70% estuvo de acuerdo o totalmente de acuerdo en que «el éxito o el fracaso durante el período de transición es un buen indicador del éxito o el fracaso general en el trabajo».

Y este es el punto clave; no es que los cien días de un nuevo presidente lo condenen al fracaso ni garanticen su éxito. Es que las transiciones son momentos en los que el impulso aumenta o no, en los que la opinión sobre el nuevo líder comienza a cristalizarse. Es una época en la que la retroalimentación es un ciclo virtuoso o despiadados — establecerse. Los errores importantes alimentan espirales descendentes que pueden ser difíciles de detener. Así que es mucho mejor para los nuevos líderes conseguir victorias tempranas que generen credibilidad personal y capital político, en lugar de meterse en huecos y tener que volver a salir.

Por último, Greenberg crea un hombre de paja al afirmar que las sentencias de los nuevos presidentes en los primeros cien días se basan en un conjunto de parámetros muy limitados:

«El criterio de los primeros cien días pone demasiado énfasis en los primeros logros fácilmente cuantificables, y centra la atención en el número de leyes aprobadas. La aprobación de leyes no es necesariamente el mejor indicador de una presidencia fuerte. Cuando el partido de un presidente controla el Congreso, le resulta fácil firmar proyectos de ley que estaban en cola antes de su llegada, algo que puede animar a sus seguidores, pero no da fe de una gran visión o destreza legislativa».

¿De verdad cree que el éxito o el fracaso del presidente Obama durante sus primeros 100 días se basará en el número de leyes que se aprueben? ¿No lo juzgarán por si ha progresado en la solución de los problemas más profundos de la nación? ¿El público y los expertos no se centrarán en si ha cobrado impulso, ha ganado credibilidad y ha dado esperanza a la gente? Al final, volviendo a uno de los ejemplos de Greenberg, ¿no fue eso lo que FDR logró durante sus primeros cien días y no sentó las bases para todo lo que siguió?

La marca de los cien primeros días no es el final de la historia, es el final del principio. Los líderes que asumen nuevas funciones pueden tropezar gravemente y aun así recuperarse. Pero es mucho más fácil si no tropiezan en primer lugar. Y por eso es tan importante el período de transición.

Este artículo forma parte de nuestro análisis en profundidad de los tres primeros meses del presidente Obama en el cargo.