Why Startups Fail

Una nueva hoja de ruta para el éxito empresarial

Aumenta las posibilidades de éxito de tu startup aprendiendo a identificar las debilidades fatales.

Si eres el fundador de una startup, te has embarcado en un viaje que exige agallas, ingenio y valor. Como un capitán que navega entre naufragios en aguas traicioneras, sabes que las probabilidades de ruina son altas. Si quieres que tu startup sobreviva al viaje y siga creciendo, necesitas un mapa claro que te guíe por los riesgos habituales, pero a veces invisibles.

Una herramienta de navegación útil es un marco que evalúe cómo funcionan los distintos componentes de una startup y dónde se encuentran los puntos de presión. Este resumen explora precisamente ese modelo, que identifica seis razones fundamentales por las que incluso las mejores o más prometedoras startups pueden fracasar, incluso en manos de fundadores experimentados. Utilizarlo mantendrá a tu startup en la senda del éxito.

En estos resúmenes, aprenderás

Why Startups Fail
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    • las cuatro oportunidades cruciales que necesitas para triunfar;
    • por qué es necesario tener millones de euros para crear una empresa.
    • por qué contar con millones de dólares de capital riesgo no garantiza el éxito;
    • y
    • cómo las empresas con un número creciente de clientes pueden fracasar igualmente.

    Para evaluar la salud de tu startup, necesitas un marco fiable.

    El profesor Tom Eisenmann de la Harvard Business School es un experto en startups. Pero tras más de 20 años de investigación, recibió una gran llamada de atención. Al observar dos empresas fundadas por antiguos alumnos suyos -en una de las cuales había confiado tanto que incluso se había convertido en inversor-, no pudo averiguar por qué ambas habían fracasado. Estaba completamente desconcertado.

    Así que empezó a analizar por qué fracasan las startups, yendo más allá de las típicas excusas como culpar a la economía. Esta investigación le llevó a crear un marco que identifica cuatro oportunidades cruciales que tiene toda startup. Para alcanzar el éxito, una startup necesita capitalizar estas oportunidades y asegurarse de que funcionan juntas. Puedes utilizar este marco para comprobar la salud de tu propia empresa y corregir el rumbo cuando sea necesario.

    El mensaje clave aquí es: Para evaluar la salud de tu startup, necesitas un marco fiable.

    Las oportunidades que identificó Eisenmann son los recursos de tu startup, que trabajan juntos para crear, construir, gestionar y vender un producto o servicio de forma rentable.

    Las oportunidades que identificó Eisenmann son los recursos de tu startup, que trabajan juntos para crear, construir, gestionar y vender un producto o servicio de forma rentable.

    La primera es tu brillante idea. Como fundador, habrás ideado una solución única que satisface una necesidad específica del cliente. Resolverá de forma eficaz un problema importante al que se enfrentan los clientes, y será diferente de cualquier otra cosa que haya en el mercado.

    La primera es tu brillante idea.

    La segunda es tecnología y operaciones. Son los sistemas que necesitas para fabricar tu producto, entregarlo a los clientes y mantener los productos después de la venta. Esto incluirá las formas en que gestionas el inventario y los envíos, así como las plataformas de ventas y reservas que utilizan tus clientes.

    La segunda es la tecnología y las operaciones.

    En tercer lugar está tu fórmula de beneficios. Proyecta los ingresos que obtendrás con las ventas, así como el coste de obtener esos ingresos, incluidos los costes operativos. Una fórmula de beneficios sólida te ayuda a gestionar con confianza tu flujo de caja.

    Por último, está el marketing: cómo te comunicarás con los clientes potenciales y les incitarás a comprar tu producto. Con un poco de suerte, tus estrategias de marketing serán tan eficaces que tus clientes se convertirán en embajadores fieles de la marca, para que puedas contar con ellos a la hora de repetir las ventas.

    Por último, está el marketing.

    Estas cuatro oportunidades están respaldadas por las personas implicadas en tu startup: tú y tus cofundadores, tu equipo trabajador, los inversores que te proporcionan capital riesgo y cualquier socio que te ofrezca orientación o experiencia. Si tus oportunidades son un caballo de carreras, colectivamente estas personas son el jinete. Para ganar la carrera, tienen que complementarse entre sí y con la startup en su conjunto.

    Las fundadoras que carecen de conocimientos del sector fracasan.

    En marzo de 2012, Alexandra Nelson y Christina Wallace, graduadas en la Harvard Business School, lanzaron Quincy Apparel, una empresa que prometía que su sistema único de tallaje proporcionaría a las mujeres ropa de negocios que se ajustara bien. Nelson y Wallace eran unas fundadoras astutas. Habían hecho un estudio de mercado, organizaron muestras de ropa para que las mujeres pudieran probársela y reunieron 950.000 dólares de capital inicial.

    Al principio, las ventas eran prometedoras, y el 39% de las mujeres que compraban artículos en primavera, compraban más en otoño. Pero surgieron problemas entre bastidores. Aunque los fundadores habían contratado a algunos expertos en moda, ellos mismos no tenían conocimientos del sector. Esto llevó finalmente a la quiebra de la empresa -menos de un año después de su lanzamiento.

    El mensaje clave aquí es: Los fundadores que carecen de conocimientos del sector fracasan.

    Como cofundadores, Nelson y Wallace formaban la pareja perfecta, al menos sobre el papel. Wallace era carismático y podía vender la visión de Quincy. Nelson, ingeniera de formación, era analítica: la persona perfecta para gestionar la estrategia y las operaciones. Además, había pasado el verano siguiente a su graduación trabajando en Hermès en la optimización de inventarios.

    Pero ni Nelson ni Wallace comprendían las funciones especializadas que requiere la fabricación de prendas de vestir, como la confección de patrones, la elaboración de muestras y el diseño técnico. De hecho, pensaron en encargarse ellos mismos del diseño de las prendas y contratar sólo a un gerente de producción para supervisar la fabricación.

    Esta falta de conocimientos generó una serie de problemas operativos, desde encargar tejidos inadecuados hasta no entender las convenciones de tallaje. El índice de devoluciones de prendas de Quincy era un 15% superior al previsto por Nelson, y el 68% de esos clientes devolvían los artículos porque no les quedaban bien. Esto significaba que Quincy no había cumplido su principal promesa: ropa de negocios que se ajustara bien, y todas esas devoluciones mermaban los márgenes de beneficio.

    Quincy contaba con tres de las principales oportunidades del autor: una gran idea, un marketing sólido y una fórmula de beneficios viable. Pero sus operaciones no eran sólidas, debido a la falta de conocimientos de sus fundadores. Esta debilidad le llevó a la ruina.

    Si tu startup pertenece a un sector en el que no eres experto, toma medidas para compensar tu falta de conocimientos. Incorpora a un cofundador con la experiencia adecuada, o establece una asociación con un experto que pueda asesorarte. Alternativamente, equípate con suficientes conocimientos del sector para orientar tu estrategia de contratación. De ese modo, tendrás una idea clara de cómo formar el equipo que necesitas y evitarás errores fatales.

    Los fundadores que no entienden a sus clientes fracasan.

    Mientras estudiaba en la Harvard Business School, Sunil Nagaraj tuvo una idea. Crearía un programa informático que emparejara a solteros potencialmente compatibles basándose en datos de comportamiento obtenidos de su uso de Internet, como los programas de televisión que veían o la música que escuchaban. Concedería la licencia de este software, al que llamó Triangulate, a empresas de citas, que lo ofrecerían a un precio superior como una forma avanzada de emparejamiento.

    Para averiguar si los datos de comportamiento podían indicar compatibilidad romántica, Nagaraj realizó una prueba con 100 voluntarios. Por desgracia, el software que utilizó no funcionaba en la mayoría de los ordenadores de los voluntarios, por lo que los resultados fueron sesgados. Sin desanimarse, Nagaraj siguió adelante y empezó a diseñar su software. Pero sin una visión de mercado, volaba a ciegas.

    El mensaje clave aquí es: Los fundadores que no entienden a sus clientes fracasan.

    Nagaraj estaba impaciente por crear su software de emparejamiento, y este entusiasmo le llevó a cometer un error común: el falso arranque. Invirtió tiempo y dinero en su producto antes incluso de saber si había interés por parte de los consumidores. En lugar de realizar estudios de mercado, hizo suposiciones sobre sus clientes, como suponer que estarían dispuestos a pagar una prima para ser “triangulados”

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    En realidad, la gente no encuentra útiles los algoritmos a la hora de decidir qué perfiles de citas les gustan. ¡No es el mismo tipo de decisión que la de elegir un proveedor de servicios financieros, por ejemplo, en la que puede que no tengan ningún conocimiento intuitivo o experiencia que les sirva de guía.

    Cuidado con los algoritmos!

    Nagaraj tampoco tuvo en cuenta si a la gente le parecería bien que se rastreara su uso de Internet para poder ser triangulada, algo que muchos de nosotros consideraríamos una violación de la privacidad. Esto significaba que su idea -una oportunidad crucial de su startup- era errónea. Si Nagaraj hubiera encuestado a las personas que utilizaban los servicios de citas online, se habría dado cuenta de esto mucho antes. Y armado con esa información, podría haber reconsiderado su producto antes de invertir en él.

    Para evitar falsos comienzos, es crucial resistir el impulso de actuar prematuramente. Como alguien atrapado en el primer arrebato del romance, es fácil que un fundador se apresure a crear su primer producto mínimo viable, o MVP, antes de haber hecho los deberes.

    Un MVP es un prototipo funcional que ofrece a los inversores y clientes potenciales una idea de tu producto final. Pero crear uno es el penúltimo paso antes de crear un producto totalmente realizado, ¡no el primero! Sólo puede darse una vez que lo has entendido todo sobre el cliente al que te diriges, de modo que puedas desarrollar ideas y diseñar a fondo teniendo en cuenta sus necesidades y preferencias.

    No analizar el crecimiento temprano conduce al fracaso.

    En 2014, Lindsay Hyde lanzó una empresa de cuidado de mascotas llamada Baroo. Ubicada en el sótano de un edificio residencial del sur de Boston, ofrecía a los dueños de mascotas servicios de “alto contacto”, como acicalamiento, paseo de perros, citas para jugar y alimentación. Fue un éxito instantáneo: el setenta por ciento de los propietarios de mascotas del edificio utilizaron los servicios de Baroo.

    Emocionados por este éxito inicial y por la comisión del 6% que podían ganar, se apuntaron otros cuatro edificios de apartamentos. Baroo se expandió rápidamente a 25 edificios de Chicago. Un año después, Hyde se estableció en Washington DC y en la zona metropolitana de Nueva York. Pero a pesar de esta rápida expansión, a mediados de 2017, la salud financiera de Baroo no sólo era mala, sino que estaba en fase terminal. En febrero de 2018, Hyde se vio obligada a tirar del enchufe. ¿Su error? No identificar si los primeros usuarios del sur de Boston representaban un mercado más amplio.

    El mensaje clave aquí es: No analizar el crecimiento temprano conduce al fracaso.

    Baroo carecía de varias de las oportunidades y redes de apoyo cruciales de Eisenmann. Su rápida escalada provocó la quiebra de su tecnología y operaciones, de su equipo y de sus relaciones con socios y clientes. Pero estos efectos secundarios de la escalada acelerada de Baroo no fueron la causa fundamental de su caída. La chispa nunca prendió por culpa de un falso positivo.

    La chispa nunca prendió por culpa de un falso positivo.

    Los falsos positivos se producen cuando los fundadores malinterpretan el éxito inicial de su startup. Suponen que el mercado general adoptará sus productos o servicios con el mismo nivel de entusiasmo que los clientes iniciales. En el caso de Hyde, creía que alrededor del 70% de los propietarios de mascotas de los edificios a los que se expandió utilizarían los servicios de Baroo. Pero simplemente no fue así.

    Hyde no tuvo en cuenta las circunstancias concretas que dieron lugar a ese bombo inicial. En primer lugar, el edificio de South Boston era nuevo, por lo que pocos de sus propietarios tenían ya relación con los servicios locales de cuidado de mascotas. Además, muchos de los residentes pertenecían a un equipo cinematográfico de Hollywood que se había trasladado a Boston para un rodaje; habían traído consigo a sus mascotas y, con mucho dinero y poco tiempo, necesitaban ayuda para cuidarlas. Esta clientela no representaba en absoluto el mercado general.

    Para evitar malinterpretar el éxito inicial, analiza si los primeros usuarios representan a la clientela general o si tu éxito instantáneo se debió a circunstancias excepcionales. Escalar demasiado rápido puede llevarte a la ruina, como ocurrió en el caso de Baroo, así que asegúrate de que existe una demanda generalizada antes de intentarlo.

    Las startups que escalan demasiado rápido fracasan.

    fab.com, un sitio de ventas rápidas de muebles y artículos para el hogar extravagantes, lo tenía todo a su favor. Estaba en manos del experimentado empresario Jason Goldberg, que había fundado con éxito otra startup y recaudado más de 170 millones de dólares en capital riesgo para Fab. En sus primeros 12 días, vendió productos por valor de 600.000 dólares.

    Tres años después de su lanzamiento, la empresa se había expandido a Europa. Pero gastaba 14 millones de dólares al mes para mantenerse a flote. Para reducir costes, despidió al 80% de su plantilla estadounidense y se centró en el mercado europeo. Al cuarto año, Goldberg tuvo que cerrar por completo las operaciones en EEUU. Al crecer demasiado deprisa, la empresa se había precipitado por un precipicio.

    El mensaje clave aquí es: Las startups que crecen demasiado rápido fracasan.

    Como muchas startups que fracasan al cabo de pocos años, Fab fue víctima de la trampa de la velocidad. Las trampas de velocidad se producen cuando hay un fuerte éxito inicial y abundantes inversiones que financian un rápido crecimiento. Pero a veces, ese éxito inicial representa una saturación del mercado. Sólo en su segundo año, Fab gastó 40 millones de dólares en publicidad, una de las principales oportunidades de una startup. Pero ni siquiera esto amplió significativamente su base de clientes, que se había estancado obstinadamente.

    Para evitar la trampa de la velocidad, utiliza la prueba RAWI. RAWI significa Listo, Capaz, Dispuesto e Impulsado.

    En primer lugar, evalúa si tu startup está Preparada para escalar. ¿Tiene un modelo de negocio probado, una base de clientes con posibilidades de crecimiento y un margen de beneficios lo suficientemente alto como para sobrevivir si las tasas de crecimiento de los clientes son inferiores a las esperadas?

    Segundo, pregúntate si tu empresa está preparada para crecer.

    En segundo lugar, pregúntate si tu Startup es Capaz. ¿Puede acceder a los recursos que necesita para crecer rápidamente, incluido el personal? ¿Y será capaz de formar y dirigir a un personal más numeroso?

    En tercer lugar, decide si estás Dispuesto a escalar. Como fundador, la ampliación aumentará tu carga de trabajo y tus niveles de estrés. Recaudar más capital de riesgo para escalar diluirá tu capital, lo que significa más presión por menos dinero.

    Por último, ¿está tu empresa dispuesta a escalar?

    Por último, ¿está la startup Impulsada? ¿Sólo estás escalando porque han surgido competidores y quieres ganar cuota de mercado? Si éste es el caso, asegúrate de que el coste de conseguir nuevos clientes no supera al beneficio.

    Revisando cada uno de estos puntos trimestralmente, podrás evaluar mejor si es el momento adecuado para escalar. No sigas adelante si las posibilidades de crecimiento son limitadas.

    Las startups sin la dirección adecuada fracasan.

    Dot & Bo era una empresa de comercio electrónico que vendía decoración para el hogar en paquetes curados, que se diseñaban para que parecieran decorados de programas de televisión imaginarios: piensa en “El despacho de Einstein”. Fundada por el experimentado empresario Anthony Soohoo a principios de 2013, su base de clientes, en constante expansión, generó 15 millones de dólares de ingresos sólo en 2014.

    La demanda de productos de decoración para el hogar fue enorme.

    Esta enorme demanda supuso una presión extraordinaria para los equipos de almacén y envíos, por lo que Soohoo contrató a un Vicepresidente de Operaciones. El candidato elegido tenía un currículum impresionante, pero ninguna experiencia en operaciones de comercio electrónico. Esta falta de experiencia perjudicó a toda la empresa, a pesar de que seguía teniendo un sólido crecimiento de clientes. Cuando Soohoo se dio cuenta, contrató a un nuevo Vicepresidente de Operaciones. Pero para entonces, ya era demasiado tarde. En septiembre de 2016, Dot & Bo entró en liquidación.

    El mensaje clave aquí es: Las startups que no cuentan con el gerente adecuado fracasan.

    Cuando ese primer vicepresidente de operaciones se incorporó al consejo, su tarea inicial fue seleccionar un sistema de planificación de recursos empresariales -o ERP-. Los ERP gestionan las operaciones, como el seguimiento del inventario y las entregas. Pero el sistema que eligió el VPO no podía gestionar las variaciones entre los plazos de entrega de los distintos proveedores.

    Por este motivo, el VPO no podía gestionar las variaciones entre los plazos de entrega de los distintos proveedores.

    Por este motivo, el equipo de atención al cliente se vio desbordado por las consultas sobre entregas tardías o faltantes. No podían seguir el ritmo de la creciente demanda, y los tiempos de respuesta por correo electrónico se alargaban hasta los once días. Para empeorar las cosas, el sistema era tan deficiente que a menudo el personal no podía saber dónde estaba una entrega.

    Para compensar los retrasos, el personal enviaba pedidos urgentes, lo que reducía los márgenes de beneficio. Al mismo tiempo, el auge de las redes sociales incrementó las ventas, lo que aumentó aún más la presión sobre las operaciones, que ahora pendían de un hilo.

    Superficialmente, los problemas operativos de Dot & Bo podían achacarse a la tecnología, pero fue la falta de experiencia del VPO en el sector lo que llevó a la empresa a la ruina. Alguien con conocimientos especializados habría elegido un ERP mejor, uno que pudiera hacer frente al complejo modelo de proveedores de Dot & Bo.

    Si quieres que tu startup sobreviva a la ampliación, necesitas contar con el equipo directivo adecuado. Y eso significa contratar especialistas en lugar de generalistas, aunque tengan una experiencia impresionante. Recuerda, sin el jinete adecuado, tu caballo de carreras no cruzará la línea.

    Si quieres que tu startup sobreviva a la escalada, necesitas un equipo de alta dirección.

    Si no estás en una fase en la que puedas permitirte un especialista senior, busca uno de nivel medio. Te saldrá más barato, pero tendrá la experiencia que tu empresa necesita para crecer.

    Las empresas demasiado ambiciosas son susceptibles de fracasar.

    Los emprendedores desempeñan un papel importante en la sociedad: su capacidad para soñar a lo grande y llevar a cabo proyectos ambiciosos impulsa innovaciones que cambian vidas. Eso es lo que Shai Agassi aspiraba a hacer en 2007, cuando soñaba con generalizar los coches eléctricos y reducir el impacto medioambiental de los vehículos domésticos. Pero, a pesar de esta honorable misión y de una inversión de 900 millones de dólares, su empresa, Better Place, vendió menos de 1.500 coches.

    La empresa de Agassi, Better Place, es una de las más grandes del mundo.

    Aventurarse en aguas desconocidas siempre conlleva un elemento de riesgo. ¿El problema de Agassi? Su visión era demasiado ambiciosa.

    El mensaje clave aquí es: Las empresas demasiado ambiciosas son susceptibles de fracasar.

    Para llevar a cabo su proyecto, Agassi tuvo que depender de multitud de factores que escapaban a su control. Por ejemplo, para que su vehículo eléctrico fuera asequible, necesitaba que lo adoptaran suficientes clientes. También necesitaba que confiaran en las estaciones de recarga e intercambio de baterías. Y necesitaba la colaboración de varios socios fabricantes de coches, porque no todos los clientes querían el mismo modelo de coche.

    Al final, Agassi no consiguió crear un producto con suficiente atractivo para el mercado y la infraestructura necesaria a un precio que fuera rentable. La investigación inicial había demostrado que el 20% de los hogares de Israel, donde Agassi estaba lanzando Better Place, considerarían la posibilidad de comprar uno de sus vehículos, aunque costara un 10% más que un coche normal. Agassi esperaba vender al menos a la mitad de esos hogares, pero ni siquiera lo consiguió.

    Si tu concepto es de alto riesgo como el de Agassi, hay medidas que puedes tomar para mitigar parte de ese riesgo. En primer lugar, ten en cuenta que a los humanos nos asustan los cambios radicales, aunque sean por una buena causa. Modera tu innovación de modo que los clientes no tengan que salir demasiado de su zona de confort para incorporarla a sus vidas.

    Primero, ten en cuenta que los seres humanos tienen miedo a los cambios radicales, aunque sean por una buena causa.

    En segundo lugar, crea prototipos que no funcionen y obtén opiniones de grupos de discusión. Esto te ayudará a orientar la siguiente fase del diseño, a la vez que mide el interés de la gente por el producto, algo siempre delicado si estás lanzando algo completamente nuevo al mercado.

    Por último, crea prototipos que no funcionen y obtén opiniones de grupos focales.

    Por último, no caigas en la trampa de inflar la demanda del mercado sólo para impresionar a los inversores. Lo único que conseguirás es fijar unos objetivos de ventas que no podrás alcanzar. Si eres sincero sobre tu cartera de clientes potenciales, te resultará más fácil proyectar el tiempo que tardarás en recuperar las inversiones.

    Recuperarse del fracaso es posible.

    La desafortunada verdad es que la mayoría de las startups fracasan. Pero el fracaso no significa que todo esté perdido. Tras la quiebra de Quincy Apparel -la startup de ropa femenina-, Christina Wallace tocó fondo. Su experiencia como fundadora la había dejado con una startup fracasada, un sueño roto y una deuda paralizante.

    Wallace no tuvo más remedio que buscar trabajo. Y aunque no podía imaginarse volver a dirigir una startup, estaba contenta de trabajar para una. Un puesto en un programa de formación inmersiva en Nueva York llamado Startup Institute fue su primer paso hacia la recuperación. Y pasó a fundar otra startup, una empresa EdTech de apoyo a las mujeres en la ciencia, antes de acabar dando clases en la Harvard Business School. El fracaso de su startup no obstaculizó en absoluto su éxito a largo plazo.

    El mensaje clave aquí es: Recuperarse del fracaso es posible.

    Cuando estás sumido en el fracaso, el camino hacia el éxito puede parecer tan difícil de encontrar como un unicornio en el parque de tu barrio. Pero siguiendo las Tres R, puedes recorrer ese camino hasta la línea de meta.

    La primera fase que experimenta un fundador tras un fracaso es la Recuperación. Si tu startup fracasa, es probable que te encuentres en un estado de ruina financiera, como le ocurrió a Wallace. Es habitual que los fundadores acumulen enormes deudas de tarjetas de crédito mientras aplazan simultáneamente su salario para maximizar la inversión en su empresa.

    Al mismo tiempo, descubrirás que tus relaciones personales también se han deteriorado; todas esas largas horas en el trabajo te han obligado a desatender a tus seres queridos. Esta sensación de aislamiento se ve agravada por las emociones negativas del fracaso, como la pena, la vergüenza o la culpa. Para evitar deprimirte, busca formas de apoyarte durante este tiempo. Pon en práctica hábitos de vida saludables, prueba con la terapia y vuelve a conectar con actividades que te gusten.

    Una vez que hayas procesado esas emociones difíciles, puedes pasar a la segunda de las tres R: Reflexión. En esta fase, identificarás lo que has aprendido explorando tus experiencias objetivamente. Esto puede suponer un reto. Nuestros egos siempre intentan preservarnos culpando a los demás de nuestros propios errores. Pero si puedes superar esta tendencia, estarás en condiciones de adquirir conocimientos valiosos.

    La fase final de tu viaje es el Reingreso. A pesar de la dureza del fracaso, alrededor del 50% de los emprendedores fracasados fundaron nuevas startups. Puede que te preocupe que tu fracaso anterior haga huir a posibles inversores, pero hay una forma de evitarlo: explica cómo lo que has aprendido en la Fase Dos ha informado tu nuevo plan de negocio. De este modo, podrás demostrar a los inversores que empiezas de nuevo desde la experiencia y la sabiduría.

    Conclusiones

    El mensaje clave de estas Conclusiones es que:

    Cuando las startups fracasan, existe la tentación de simplificar en exceso por qué no fueron un éxito. Pero estas explicaciones rara vez son precisas o perspicaces, por lo que el 50% de los fundadores que lanzan otra startup corren el riesgo de repetir sus errores. Si utilizas un marco sólido para evaluar periódicamente la salud de tu startup, podrás identificar dónde necesitas corregir el rumbo antes de que sea demasiado tarde. Y en caso de fracaso, ese marco te guiará en la realización de una autopsia, para que tengas más posibilidades de éxito la próxima vez.

    Y aquí tienes más Consejos Accionables:

    Contrata a alguien para que te ayude.

    Contrata a un coach ejecutivo.

    Los fundadores son, por naturaleza, apasionados y decididos. Pero algunos están tan centrados en su objetivo que desarrollan una visión de túnel y acaban desestimando tanto los consejos como los comentarios. Esto hace que sus relaciones se rompan, a menudo en momentos en los que el apoyo de su equipo es esencial. Evita esto trabajando con un coach profesional que te ayude a tomar conciencia de tus prácticas en el trabajo. Te ayudarán a moderar tu liderazgo cuando lo necesites, para que puedas dirigir una empresa productiva.

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