Por qué algunas empresas crecen en medio de la incertidumbre y otras no

La planificación estratégica desempeña un papel clave a la hora de ayudar a las empresas a anticipar y gestionar los ciclos económicos. Pero fuerzas como las tecnologías digitales emergentes, el cambio climático y la desglobalización —sin mencionar los acontecimientos del «cisne negro», como la pandemia de la COVID-19 y las guerras— han convertido un mar ondulado en uno agitado, en el que las empresas se ven acosadas por corrientes, contracorrientes, subidas y tormentas. Esta multiplicidad de dificultades relacionadas, no relacionadas e interrelacionadas tienen una cosa en común: son impredecibles.

Por su propia naturaleza, la disrupción y la incertidumbre hacen que los planes estratégicos sean un lío. Cuando no puede basar la estrategia en premisas razonablemente ciertas —o cuando esas premisas razonables se deshacen debido a acontecimientos imprevisibles—, ¿qué debe hacer una empresa? Aún tiene que hacer planes, asignar capital e invertir para el futuro. Algunos sostienen que la agilidad es la clave para prosperar en tiempos disruptivos, pero si lo único que hace es dar vueltas en círculos. Nuestra anualÍndice de disrupción de AlixPartners encuesta a 3000 ejecutivos globales* sobre lo que los está dejando de lado. Entre otras cosas, nuestro informe de 2024 muestra que tres de cada cinco afirman que es cada vez más difícil saber qué fuerzas disruptivas priorizar. Pero deben priorizar: eso es lo que hacen los líderes.

En medio de todo esto, hay un grupo de empresas que va muy bien. Casi uno de cada cinco dijo que sus empresas lideran su sector en cuanto a crecimiento de ingresos. Aproximadamente el mismo ratio dijo que los beneficios de su empresa crecieron un 10% o más en el último año. Y el 8% (249 de los 3000) se sitúa en ambos grupos: el quintil más importante de crecimiento y rentabilidad.

Ahora resulta que estos ejecutivos no son más estratégicos que los otros 2.751. Preguntamos por los rasgos de liderazgo que más importan a la hora de hacer frente a la disrupción y pedimos a la gente que eligiera tres rasgos de una lista de una docena. Para todo el grupo, las dos principales opciones eran el pensamiento estratégico (39%) y la toma de decisiones oportuna (36%). Pero para los líderes en rentabilidad y crecimiento, la toma de decisiones oportuna anuló la estrategia, del 34 al 33%.

Si el pensamiento estratégico no los diferencia, ¿qué hace? Para este artículo, realizamos un análisis adicional de los datos de nuestra encuesta para separar las actitudes y actividades de este grupo de las de los demás, y descubrimos tres cosas.

Los líderes en crecimiento y beneficios aceptan la disrupción.

Tres de cada cuatro dicen que siempre o normalmente impulsan la disrupción en su sector. Por el contrario, los ejecutivos de las demás empresas encuestadas dijeron que su empresa está a la mitad o por detrás el 59% de las veces, más probabilidades de reaccionar ante las circunstancias cambiantes que de ser las que provocan que las circunstancias cambien.

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Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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Los mejores no tienen miedo a los grandes cambios. El año que viene, el 63% cambiará su modelo de negocio de forma significativa y tiene nueve veces más probabilidades de ver un cambio total de modelo de negocio este año. Ven el cambio de modelo de negocio de manera mucho más positiva. Cuando cambian, tienen un 30% más de probabilidades de planear renovar su estructura de capital junto con las operaciones, la presencia geográfica, el modelo de talento, etc.

Su deseo de grandes cambios se extiende también a sus carteras. Tienen un 46% más de probabilidades de decir que van a realizar fusiones activamente el año que viene. Esto no significa que se estén diversificando para repartir sus apuestas, porque estas empresas también tienen un 42% más de probabilidades de planificar desinversiones y un 33% más de probabilidades de planificar reducir el número de productos y servicios que venden. Nuestra experiencia confirma lo que sugieren las cifras: que están remodelando constantemente su cartera (plantando aquí, podando allá) para concentrarse donde ven una ventaja competitiva.

Los líderes en crecimiento y beneficios se basan en el aprendizaje y los datos en todos los niveles de la organización.

Como este grupo está creciendo rápidamente, necesita contratar, pero estas empresas también forman. Dos de cada tres ejecutivos de estas empresas de alto rendimiento afirman que los recién llegados a la fuerza laboral carecen de las habilidades necesarias para tener éxito en sus empresas. Pero al ver un vacío de habilidades, lo llenan: en comparación con otros, los líderes en crecimiento y beneficios tienen más probabilidades de ofrecer programas de desarrollo de liderazgo (un 23%), ofrecer oportunidades de creación de redes y desarrollo profesional (un 59%), asignar a los empleados a equipos interfuncionales (un 29%), invertir en formación para el crecimiento (un 33%) y mejorar las habilidades de los empleados en el uso de la tecnología (un 57%).

También se centran más en su aprendizaje y crecimiento personales. Si bien son prácticamente unánimes al creer que tienen una sólida red personal de asesores, nueve de cada diez dicen que necesitan más. Su deseo de asesoramiento es 20 puntos porcentuales más alto que el de los líderes de las empresas menos exitosas.

Utilizan este aprendizaje: los ejecutivos que lideran el crecimiento y los beneficios s los ejemplares se diferencian por su enfoque inquebrantable en los hechos y su implacable determinación de actuar en consecuencia. Más de la mitad de este grupo afirma que está aprovechando al máximo las ventajas que los datos les ofrecen en las ventas, la experiencia del cliente, las operaciones y la cadena de suministro, con una media de unos 13 puntos porcentuales más que otras empresas.

Los líderes en crecimiento y beneficios están orientados a la acción y priorizan el ritmo por encima de la perfección.

Cuando se les pregunta qué habilidades de liderazgo son más importantes para responder a las perturbaciones, es mucho más probable que digan que la ejecución y el seguimiento son fundamentales. Los demás, por el contrario, hacen hincapié en la resiliencia. La resiliencia (la capacidad de recibir un puñetazo) es algo bueno, pero en tiempos de incertidumbre, también tiene que lanzar puñetazos. La capacidad de hacerlo casi bien, pero hacerlo ahora, es una de las características de los grandes líderes.

A principios de este año, uno de nosotros habló con el CEO de Delta Airlines, Ed Bastian, quién dijo esto: «La toma de decisiones es una habilidad que se aprende… Una de las cosas que aprende sobre la toma de decisiones es que recopila la información y actúa con rapidez. No se sienta y se toma una decisión con ahínco». Al mismo tiempo, añadió, un buen tomador de decisiones está dispuesto a admitir el error y corregir el rumbo, algo que es más fácil si toma una serie de decisiones rápidas y pequeñas que si espera a que piense que está seguro.

Por eso es que los líderes en crecimiento y beneficios tienen menos probabilidades de abordar un problema desde el punto de vista de la evaluación de riesgos y costes y más probabilidades de analizar la posición competitiva y adoptar un enfoque de gestión de crisis. Es decir, se enfrentan a un problema antes de que se propague. Cuando se les pregunta por sus puntos fuertes personales, no presumen de sus habilidades de comunicación, entrenamiento o motivación, pero tienen un 43% más de probabilidades de enorgullecerse de lo bien que ejecutan y un 83% más de probabilidades de decir que su mayor fortaleza son la energía y la fuerza de voluntad.

Este enfoque tiene éxito gracias a la forma en que funcionan la incertidumbre y la disrupción. Incertidumbre no es lo mismo que riesgo. El riesgo es calculable; se puede expresar en términos de probabilidades. La incertidumbre es incalculable. Un juego de ruleta es arriesgado pero no incierto. Como dijo John Maynard Keynes en su Teoría general del empleo, los intereses y el dinero, incertidumbre significa «no hay base científica sobre la que formar ninguna probabilidad calculable». Simplemente no lo sabemos».

La disrupción es similar: si bien a veces es previsible (sabemos que el cambio climático va a generar disrupción en la mayoría de las industrias), en general es incalculable (normalmente no podemos ver más allá de los efectos de primer orden). En esos casos, una estrategia bien investigada y ordenada puede llevarlo por el camino de la realidad de ayer, sin darse cuenta de cómo ha cambiado y ciego ante las amenazas y oportunidades de crecimiento no mapeadas.

Para hacer frente al riesgo, tiene que incluir cosas como los despidos y las coberturas en su estrategia (como las líneas de crédito o los proveedores de respaldo). La disrupción y la incertidumbre exigen algo diferente. La investigación de David Snowden sobre la toma de decisiones, incluido su artículo fundamental de HBR de 2007 con Mary Boone,» El marco de un líder para la toma de decisiones», demuestra que en entornos complejos o caóticos, los líderes necesitan la capacidad de investigar, poner a prueba y responder, y diseñan estrategias en función de lo que aprenden sobre la marcha. Para eso, necesita una mentalidad y una organización diseñadas para percibir, interpretar y adaptarse rápidamente, junto con un sentido general de la dirección estratégica, de modo que sepa hacia dónde se dirige sin estar seguro del camino específico que lo llevará hasta allí.

En un entorno incierto, lo último que debe querer un líder es una falsa sensación de certeza. Sin embargo, como señaló Keynes, «la necesidad de actuar y tomar decisiones» lleva a los ejecutivos a comportarse como si tuvieran en la mano «un cálculo de una serie de posibles ventajas y desventajas, cada una multiplicada por su probabilidad adecuada».

La necesidad existe, pero no el cálculo: «Simplemente no lo sabemos». Y por eso la estrategia más importante es empezar. Parta de unas cuantas suposiciones clave —el menor número posible— sobre la dinámica competitiva, el entorno empresarial en general y las tendencias de los clientes. Entonces actúe, aprenda y vuelva a actuar.

*Nota: Este año, también hicimos un subconjunto de preguntas a un grupo de 100 ejecutivos de Oriente Medio; sus respuestas no se incluyen aquí porque nuestro análisis exigía respuestas a todas las preguntas.