Por qué los ejercicios de creación de escenarios nos fallan (especialmente ahora)

Ante el aumento de la incertidumbre y la complejidad, los líderes empresariales actuales pueden inclinarse a confiar en el antiguo ejercicio empresarial de crear escenarios. Quizás la consultora de escenarios más conocida, la Red empresarial mundial, ayuda regularmente a las empresas a «crear marcos de escenarios rápidos para dar sentido a las tendencias complejas, ambiguas y, a menudo, contradictorias que se ven en su entorno empresarial, a fin de mejorar la priorización y la toma de decisiones». Todo eso suena útil e inocuo. Y, de hecho, los ejercicios de escenarios pueden ayudar a definir los problemas de gestión, a descubrir suposiciones incrustadas y a ampliar la consideración de las tendencias y los factores que las impulsan. En otras palabras, abordan la incertidumbre estimulando un pensamiento más adaptativo.

Sin embargo, si el objetivo final de uno es la sostenibilidad, tanto de la empresa como del sistema político-socioeconómico y ecológico en el que opera, entonces Yo diría que, en escenarios, los ejercicios pueden hacer más daño que bien. Reconozco que a muchos les parecerá una declaración herética, así que trataré de exponer mi opinión aquí.

En primer lugar, los ejercicios de creación de escenarios que se están proponiendo más fácilmente requieren que los participantes seleccionen, de forma un tanto arbitraria, dos factores (tendencias) para que actúen como ejes X e Y. Dos. No puedo ni explicar mi elección de cereales para el desayuno teniendo en cuenta dos factores, y mucho menos los principales fenómenos empresariales o mundiales. Teóricamente, se podrían identificar ciertos factores que están estrechamente correlacionados con otros y, por lo tanto, pueden actuar como sustitutos, pero no sin un análisis estadístico bastante sofisticado, algo que nunca se introdujo en los ejercicios de creación de escenarios.

En un taller sobre escenarios al que asistí recientemente, los participantes estaban tan frustrados con este enfoque reduccionista que se limitaron a hacer redacciones hasta que numerosos factores se dividieron en dos. Como argumenté en mi publicación del 4 de agosto, un enfoque reduccionista de los sistemas complejos y el uso de métricas burdas son en gran medida los culpables de nuestra actual crisis ecológica (y, de hecho, económica).

En segundo lugar, además de reducir los sistemas complejos a dos factores, los ejercicios de escenarios no reconocen que las interacciones entre los factores pueden ser tan importantes como los propios factores. Estas interacciones pueden tener tiempos de retraso significativos y puede que no todas sean igual de importantes, lo que oculta los puntos de alto apalancamiento del sistema. Tomemos, por ejemplo, el crecimiento de la población. Los niveles educativos de las mujeres se correlacionan negativamente con el crecimiento de la población, pero con un retraso de varios años.

El consumo de materiales tiene una correlación positiva con la producción, lo que ha provocado la degradación ambiental y el debilitamiento de la infraestructura natural a lo largo de varios siglos. Pero sin apreciar el sistema y sus interdependencias, ¿cómo podemos esperar anticipar estos efectos en cadena, su impacto en nuestro negocio y las formas de alto apalancamiento y bajo coste de atenuar esos impactos?

Como resultado, los ejercicios de creación de escenarios pueden llevar a soluciones que fallan. En 2002, William Braun describió esto arquetipo de gestión comportamiento como si se produjera «cuando se supone que los síntomas del problema son un conjunto único de circunstancias que existen en su propio subsistema aislado (relativamente) pequeño, desconectado de otros síntomas problemáticos o de otras partes de todo el sistema más amplio, es razonable suponer que centrar la atención en el síntoma del problema es (a) una respuesta razonable y (b) una que será eficaz».

Así que si quiere evitar las soluciones que fallan y avanzar hacia la sostenibilidad en el complejo entorno operativo actual, lo invito a resista el instinto de recurrir a ejercicios de escenarios, o solo lo haga junto con pensamiento sistémico enfoques. El pensamiento sistémico ha demostrado ser eficaz para reflejar, en lugar de reducir, la complejidad de los sistemas humanos y naturales y para identificar las actividades que más influyen en ese sistema. Con un objetivo recientemente definido de sostenibilidad intergeneracional, global e intersectorial, necesitamos una caja de herramientas nueva y más sofisticada para la planificación empresarial.

Emma Stewart, doctora ., es consultora de estrategia ambiental corporativa para empresas de Fortune 500 y importantes organizaciones sin fines de lucro, donde combina su experiencia en el análisis de tendencias ambientales, el diseño de políticas y métricas y la consultoría de gestión. Su galardonada obra ha sido publicada en el Wall Street Journal, The New York Times, Financial Times, Global Finance y Fast Company, entre otros. Puede ponerse en contacto con ella en emma.paschall.stewart@gmail.com.