Por qué la gente deja sus trabajos

Paul Garland

Imagine que está mirando el smartphone de su empresa y ve un correo electrónico de LinkedIn: «¡Estas empresas buscan candidatos como usted!» No necesariamente está buscando trabajo, pero siempre está abierto a oportunidades, así que, por curiosidad, hace clic en el enlace. Unos minutos más tarde, su jefe aparece en su escritorio. «Nos hemos dado cuenta de que últimamente pasa más tiempo en LinkedIn, así que quería hablar con usted sobre su carrera y sobre si es feliz aquí», afirma. Uh-oh.

Es un escenario incómodo y de Gran Hermano, al estilo de Gran Hermano, y no es tan descabellado. La deserción siempre ha sido cara para las empresas, pero en muchos sectores el coste de perder buenos trabajadores está aumentando, debido a la rigidez de los mercados laborales y a la naturaleza cada vez más colaborativa de los puestos de trabajo. (A medida que el trabajo se centra más en el equipo, conectar nuevos jugadores sin problemas es más difícil). Por lo tanto, las empresas están intensificando sus esfuerzos para predecir qué trabajadores corren un alto riesgo de marcharse, de modo que los directivos puedan tratar de detenerlos. Las tácticas van desde la vigilancia electrónica tipo jardín hasta análisis sofisticados de la vida de los empleados en las redes sociales.

Parte de este trabajo analítico está generando nuevos conocimientos sobre lo que impulsa a los empleados a dejar de fumar. En general, las personas dejan sus trabajos porque no les gusta su jefe, no ven oportunidades de ascenso o crecimiento o se les ofrece un trabajo mejor (y, a menudo, salarios más altos); estas razones se han mantenido estables durante años. Una nueva investigación realizada por CEB, una empresa de tecnología y información con sede en Washington con sede en Washington, analiza no solo por qué los trabajadores dejan de fumar, sino también cuando. «Hemos aprendido que lo que realmente afecta a las personas es su percepción de cómo les va en comparación con otras personas de su grupo de compañeros, o con el lugar en el que pensaban que estarían en un momento determinado de la vida», afirma Brian Kropp, director del consultorio de recursos humanos del CEB. «Hemos aprendido a centrarnos en los momentos que permiten a las personas hacer estas comparaciones».

Algunos de los descubrimientos no sorprenden. Los aniversarios de trabajo (ya sea para unirse a la empresa o para ocupar el puesto actual) son momentos naturales de reflexión, y la actividad de búsqueda de empleo aumenta un 6 y un 9%, respectivamente, en esos momentos. Sin embargo, otros datos revelan factores que no tienen nada que ver directamente con el trabajo. Por ejemplo, los cumpleaños (especialmente los hitos de la mediana edad, como cumplir 40 o 50 años) pueden hacer que los empleados evalúen sus carreras y tomen medidas si no están satisfechos con los resultados. (La búsqueda de trabajo aumenta un 12% justo antes de los cumpleaños). Las grandes reuniones sociales de compañeros, como las reuniones de clase, también pueden ser catalizadores: son ocasiones naturales para que las personas midan su progreso en relación con el de los demás. (La búsqueda de trabajo aumenta un 16% después de las reuniones). Kropp dice: «La gran comprensión es que no es solo lo que ocurre en el trabajo, sino lo que ocurre en la vida personal de una persona lo que determina cuándo decide buscar un nuevo trabajo».

La tecnología también proporciona pistas sobre qué empleados estrella podrían estar buscando la salida. Las empresas pueden saber si los empleados que utilizan el ordenador o el teléfono del trabajo dedican tiempo a sitios web de carreras (o simplemente abren correos electrónicos no solicitados desde ellos), y las investigaciones muestran que cada vez más empresas prestan atención a estas cosas. Las grandes empresas también han empezado a rastrear el paso de las tarjetas (el uso de un carné de identidad por parte de los empleados para entrar y salir del edificio o del estacionamiento) para identificar patrones que sugieren que un trabajador podría estar entrevistándose para un trabajo. Las empresas a veces contratan a firmas externas, como Joberate, para que supervisen la actividad de los empleados en las redes sociales en busca de indicios de que la gente está buscando nuevas opciones. (Entre otras cosas, esas firmas analizan con quién se conectan los empleados). El CEO de Joberate, Michael Beygelman, compara esta ciencia emergente con la forma en que la calificación crediticia puede predecir qué consumidores no reembolsarán los préstamos. Aunque algunas empresas contratan a Joberate para que les ayude a anticipar qué empleados individuales podrían pensar en marcharse, otras utilizan la información para centrarse en los departamentos o ubicaciones con puntuaciones altas de «probabilidades de marcharse», de modo que puedan trabajar en la formación de equipos y en la participación general. Una gran empresa de tecnología lo utiliza para dirigirse a personas a las que podría alejar de otras firmas. Algunos inversores lo utilizan para identificar las empresas que pronto podrían enfrentarse a una rotación en puestos clave. «Si es probable que tanto el CIO como el jefe de ventas estén buscando trabajo, tiene que preguntarse qué pasa», afirma Beygelman.

Lori Hock, directora ejecutiva de Hudson Americas, una empresa de subcontratación de procesos de contratación que utiliza Joberate, valora la inteligencia predictiva porque le ayuda a reducir la deserción de los clientes y a detectar las cosas que pueden estar impulsándola. «¿Es un mal entrenador?» ella dice. «¿Hay un componente de formación? ¿Estamos infravalorando ciertas posiciones? Le da una buena oportunidad de pensar en cuál podría haber sido el desencadenante y de hacer preguntas antes pierde talento».

«Es una señal de alerta temprana»

Genevieve Graves estudió astrofísica antes de unirse a HiQ Labs, una empresa emergente que aplica el

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Algunas firmas, como Credit Suisse, adoptan este enfoque con los empleados identificados como que corren el riesgo de marcharse: los reclutadores internos llaman en frío a los empleados para avisarles de las vacantes dentro de la empresa. En 2014, el programa redujo la deserción un 1% y trasladó a 300 empleados, muchos de los cuales de otro modo podrían haberse ido, a nuevos puestos. Credit Suisse estima que ahorró entre 75 y 100 millones de dólares en costes de recontratación y formación.

Los investigadores están de acuerdo en que la intervención preventiva es una mejor manera de hacer frente a las miradas errantes de los empleados que esperar a que alguien reciba una oferta y luego hacer una contraoferta. Los datos del CEB muestran que el 50% de los empleados que aceptan una contraoferta se van en un plazo de 12 meses. «Es casi como cuando está en una relación y ha decidido que quiere romper, pero su pareja hace algo que hace que se quede un poco más de tiempo», dice Kropp. «Lo más probable es que los empleados que acepten una contraoferta dejen de fumar en algún momento muy pronto».

Acerca de la investigación: «El nuevo camino a seguir: crear carreras atractivas para los empleados y las organizaciones», de CEB (libro blanco)