Por qué las organizaciones tienen tanto miedo de simplificar

Si bien la mayoría de los directivos se quejan de estar sobrecargados de responsabilidades, muy pocos están dispuestos a renunciar a alguna de ellas. Es una de las grandes contradicciones de la vida organizacional: a las personas se les da muy bien iniciar cosas nuevas (proyectos, reuniones, iniciativas, grupos de trabajo), pero les cuesta mucho detener las que ya existen.

Tomemos este ejemplo: al CEO de una gran empresa de productos de consumo le preocupaba que la organización se volviera demasiado compleja y difícil de manejar, lo que aumentaba los costes y ralentizaba la toma de decisiones. Tras una larga conversación con su equipo sénior, todos estuvieron de acuerdo en identificar los comités, proyectos y estudios que podrían suspenderse en toda la empresa. Sin embargo, cuando el equipo ejecutivo volvió a reunirse al mes siguiente para revisar las ideas, todos señalaron las actividades que otros equipos deberían detener en lugar de las oportunidades en sus propios ámbitos. Luego dedicaron una hora a justificar por qué todo lo que hacían era crítico y no podían detenerlo.

Hay varias razones psicológicas profundas por las que es tan difícil detener las actividades en las organizaciones. En primer lugar, aunque la gente se queja de estar demasiado ocupada, también se siente satisfecha y orgullosa de que la necesitan a todas horas del día y de la noche. En otras palabras, estar ocupado es un símbolo de estatus. De hecho, hace unos años pedimos a los altos directivos de una organización de investigación —todos los cuales se quejaban de estar demasiado ocupados— que renunciaran voluntariamente a uno o dos de sus puestos en el comité. Nadie mordió el anzuelo porque formar parte de numerosos comités era una fuente de prestigio.

Los gerentes también dudan en detener las cosas porque no quieren admitir que están realizando un trabajo innecesario o de bajo valor. Sobre todo en una época de despidos, alto desempleo, y centrarse en reducción de costes, gerentes quiere creer (y convencer a los demás) de que lo que están haciendo es absolutamente fundamental y no es posible detenerlo. Así que, si bien es un poco más fácil identificar las actividades innecesarias que realizan otras personas, es arriesgado ser voluntario porque mis propias actividades no añaden valor. Al fin y al cabo, si dejo de hacerlas, ¿qué haría?

La última razón por la que las tareas innecesarias continúan es porque los gerentes se encariñan emocionalmente con ellas. Esto lo vemos a menudo con los «proyectos de zombis», actividades que aparentemente mueren o despriorizan, pero que de alguna manera siguen adelante porque los gerentes simplemente no quieren dejarlos ir. Una vez que las personas invierten en la creación de proyectos, comités o procesos, sienten un sentido de propiedad. Deshacerse de ellos es como matar a sus propias crías.

Dada esta poderosa dinámica subyacente, ¿qué puede hacer para detener el exceso de actividades en su propia organización? Estas son algunas directrices a tener en cuenta:

Separar la reducción de costes de la reducción de trabajo. Como las personas protegen de forma natural (y comprensiblemente) sus medios de vida y sus carreras, es difícil pedirles que hagan cosas que se traduzcan en la pérdida de su propio trabajo. Así que si la reducción de costes es un factor clave, primero haga todo lo posible para eliminar puestos de trabajo. Solo entonces debería trabajar con los «supervivientes» para eliminar el trabajo innecesario.

Haga de la eliminación laboral una actividad grupal. Si bien los directivos dudan en señalar las posibilidades de paralización en sus propias áreas, a menudo ven oportunidades en otros lugares. Al unir a los equipos de diferentes unidades de negocio y funciones, tiene más posibilidades de sacar a la luz actividades que puedan detenerse.

Introduzca una «cláusula de caducidad» en los estatutos de todos los nuevos comités, equipos y proyectos. En lugar de nadar contra la corriente para tratar de detener los esfuerzos en curso, haga del proceso de cierre un acontecimiento natural en el ciclo de vida de las actividades de la organización. Si la gente sabe desde el principio que hay un principio y un final, los directivos empezarán a esperar que las cosas se apaguen en un momento específico y podrán planificar en consecuencia.

Todas las organizaciones tienen que pulsar periódicamente el botón de «desactivar» las actividades que añaden costes y complejidad innecesarios. Sin embargo, hacerlo requiere que aborde la dinámica psicológica que hace que sea más fácil empezar las cosas que detenerlas.