Por qué ahora es el momento de la «innovación abierta»

Jorg Greuel/Getty Images

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En medio del pesimismo y la perdición de los primeros meses de la crisis de la COVID-19, empezó a ocurrir algo sorprendentemente alentador: las empresas empezaron a unirse para trabajar abiertamente a un nivel sin precedentes, anteponiendo la capacidad de crear valor a la oportunidad de ganar dinero. La multinacional alemana Siemens, por ejemplo, abrió su Red de fabricación aditiva a cualquiera que necesite ayuda en el diseño de dispositivos médicos. Fabricante de camiones pesados Scania y el hospital universitario de Karolinska también se han asociado: Scania no solo está convirtiendo los remolques en estaciones de pruebas móviles, sino que también ha dado instrucciones a unos 20 expertos en compras y logística altamente cualificados para que localicen, adquieran y entreguen equipos de protección personal a los trabajadores de la salud. Del mismo modo, Ford está trabajando con United Auto Workers, GE Healthcare y 3M para construir ventiladores en Michigan con ventiladores de asiento F-150, paquetes de baterías portátiles y piezas impresas en 3D.

La colaboración obviamente puede salvar vidas humanas, pero también puede generar enormes beneficios para las empresas, aunque a menudo se pasa por alto en circunstancias normales. Durante más de una década, hemos estudiado la innovación abierta y he enseñado a miles de ejecutivos y estudiantes a innovar de una manera más distribuida, descentralizada y participativa. La respuesta del aula suele ser: «¡Mi empresa necesita más de esto!» Pero a pesar del entusiasmo, las empresas rara vez lo hacen. También hemos sido testigos de cómo las empresas han utilizado los hackatones y otras formas de innovación abierta para generar montones de ideas creativas que nunca llegan al punto de implementarse, lo que genera frustración entre los empleados y los socios. En muchas empresas, este tipo de forma distribuida, descentralizada y participativa de innovar sigue siendo una ambición que aún no se ha hecho realidad.

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Sin embargo, la reciente oleada de innovación abierta nos recuerda el enorme potencial que conlleva la innovación abierta, tanto si se encuentra en una crisis como si no. La innovación abierta tiene el potencial de ampliar el espacio de creación de valor: permite muchas más formas de crear valor, ya sea a través de nuevos socios con habilidades complementarias o descubriendo el potencial oculto en las relaciones duraderas. En una crisis, la innovación abierta puede ayudar a las organizaciones a encontrar nuevas formas de resolver problemas apremiantes y, al mismo tiempo, a ganarse una reputación positiva. Y lo que es más importante, puede servir de base para la colaboración futura, en línea con las investigaciones sociológicas que demuestran que la confianza se desarrolla cuando los socios hacen un esfuerzo adicional de forma voluntaria y se hacen favores inesperados.

Si bien la preocupación por la propiedad intelectual, el rendimiento de las inversiones y las diversas consecuencias imprevistas de la innovación abierta son válidas, lo que estamos teniendo ahora es una oportunidad de innovar durante la crisis y superarla. Hemos descubierto una serie de lecciones que pueden ayudar a las empresas no solo a aprovechar la innovación abierta durante la crisis de la COVID-19, sino también a adoptar la innovación abierta una vez que termine la pandemia. Así es como las empresas pueden superar algunos desafíos bien conocidos de la innovación abierta:

Olvídese de la IP por el momento.

Investigaciones anteriores ha descubierto que muchas empresas están muy preocupadas por la «pérdida» de valor de las colaboraciones con personas ajenas. Como resultado, a menudo se limitan a tejer y colaboran en algunas tareas periféricas, pero no en las cuestiones empresariales más importantes. Por ejemplo, sabemos que varias empresas químicas en Europa y EE. UU. hicieron prácticamente imposible que sus socios de innovación abierta le proporcionaran ayuda y asesoramiento. ¿Cómo? No quisieron revelar cuáles eran sus problemas más críticos, ya que eso podría poner en peligro las patentes en el futuro. En cambio, las asociaciones de innovación pasaron a ser irrelevantes.

Estos problemas de propiedad intelectual son, por supuesto, reales e importantes, pero corren el riesgo de impedir que cualquier iniciativa de innovación abierta cobre impulso. Sin embargo, durante la crisis de la COVID-19 sería prudente centrarse más en crear valor que en captar valor.

Las empresas inteligentes dan un acto de fe y colaboran en cosas importantes sin correr el riesgo de una exposición negativa. Por ejemplo, si el fabricante de camiones pesados Scania, una empresa conocida por su sistema de fabricación de primera clase, envía a algunos de sus mejores expertos en fabricación media hora al norte a trabajar en Getinge, con sede en Estocolmo, para aumentar su producción de ventiladores, no pone en riesgo ninguno de sus principales activos tecnológicos, sino que contribuye al esfuerzo por desarrollar la capacidad médica y combatir el virus, espero que acelere la rapidez con la que su propia planta volverá a funcionar.

Aproveche la motivación bilateral.

A medida que el entusiasmo inicial por la innovación abierta se va calmando, las empresas suelen darse cuenta de que dependen de la participación voluntaria y activa de los empleados y socios para tener éxito; los medios tradicionales de mando y control tienen poco alcance. En cambio, las empresas tienen que confiar en una combinación de incentivos duros y blandos para motivar a los colaboradores internos y externos. Las empresas tienen que identificar la verdadera motivación de sus socios y responder a ella.

Por ejemplo, nuestra propia investigación sobre el software de código abierto el desarrollo ha demostrado un conjunto diverso de motivaciones entre los desarrolladores. Algunos desarrolladores se sienten motivados a compartir libremente su código debido a la señalización del mercado laboral. Otros desarrolladores están motivados por fuertes preocupaciones éticas y se oponen enérgicamente a cualquier medida para desarrollar software que no pueda inspeccionarse, modificarse ni compartirse abiertamente. Y algunas empresas se sienten motivadas a donar tiempo y recursos porque es medios efectivos para acceder a habilidades y activos complementarios. Alinear todas estas motivaciones con lo que las empresas desean lograr requiere esfuerzo, curiosidad y un poco de humildad. Si bien esto puede resultar fácil en las primeras etapas de una colaboración en respuesta a la pandemia, las empresas no deben esperar que la colaboración después de la pandemia se desarrolle sin problemas. En cambio, vale la pena esforzarse con antelación para descubrir (y, potencialmente, impulsar) la motivación de los socios.

Acepte nuevos socios.

Un desafío común en la innovación abierta es contratar nuevos socios. Los nuevos socios siempre conllevan costes en términos de búsqueda, validación y cumplimiento, así como la formación de nuevas relaciones sociales entre las personas. Y sabemos que cuando se trata de problemas grandes y espinosos como la COVID-19, se necesitan nuevas parejas que nos aporten habilidades y perspectivas complementarias.

La enorme magnitud de la crisis de la COVID-19 puede haber aliviado estos desafíos al menos de dos maneras. En primer lugar, la alta dirección ha asumido gran parte del riesgo asociado con los nuevos socios, al enviar mensajes contundentes de que la innovación abierta es el camino a seguir. Por ejemplo, Jim Hackett, presidente y CEO de Ford, afirma que ha permitido a sus ingenieros y diseñadores ser «rudos y creativos» cuando colaboraba con GE Healthcare para encontrar soluciones a la crisis.

En segundo lugar, no solo la propagación del virus ha crecido exponencialmente, sino también el número de posibles socios. Cuando las empresas de todo el mundo se ven afectadas por la misma crisis y muchas buscan nuevas formas de hacer negocios, un ejercicio combinatorio sugiere que hay muchos socios mejores disponibles ahora que hace un mes. Una crisis puede impulsar a las empresas a explorar un mayor número e incluso nuevos tipos de socios. Conservar parte de esa actitud abierta hacia los nuevos socios después de la crisis puede ayudar a las empresas a mantenerse a la vanguardia de la innovación.

La urgencia lleva a la transformación.

Los primeros pasos hacia la innovación abierta en «tiempos normales» son relativamente sencillos. Por ejemplo, contratar a algunos consultores, organizar un torneo de innovación, esperar a que lleguen las ideas. Sin embargo, los resultados suelen ser bastante escasos. Para aprovechar al máximo los beneficios de la innovación abierta, las empresas tienen que reconocer el desafío de transformación que se avecina. Estas iniciativas suelen ser la punta del iceberg y, con frecuencia, el éxito de la innovación abierta requiere cambios operativos y estructurales en la forma de hacer negocios. Estos cambios son difíciles de llevar a cabo para cualquier empleado, equipo o incluso unidad de negocio.

En tiempos de crisis, de repente el necesario enfoque ejecutivo está ahí. Las empresas inteligentes aprovechan esta oportunidad para replantearse su infraestructura de innovación. Quizás nuestro propio sector, la educación superior, pueda ser un faro de esperanza de que la innovación abierta pueda funcionar a gran escala y de que un sector conservador pueda cambiar. A muchos de nosotros nos dijeron que las clases que comenzaban al día siguiente tuvieron que sustituirse por alternativas digitales. Quedaba mucho por entender por los profesores individuales, pero los rectores de las universidades enviaron mensajes tranquilizadores en los que apoyaban la experimentación y superaban los obstáculos burocráticos. En las últimas semanas, académicos de todo el mundo han estado colaborando y compartiendo consejos, trucos, planes de enseñanza y experiencias para convertir a un coloso que a menudo se mueve lento en un ágil velocista digital. Demuestra que, a menudo, el mayor obstáculo para el éxito de la innovación abierta es simplemente la reticencia a comprometerse con ella.

De cara al futuro.

Son avances prometedores. Pero, ¿hasta qué punto serán ciertas estas observaciones en el futuro? Como algún día los negocios volverán a la normalidad, ¿cuántas de las formas modificadas de innovar se quedarán dentro de las empresas? ¿Y cómo nos enfrentaremos, como sociedad, a otros grandes desafíos, como el calentamiento global, que ya no se vislumbran en el horizonte sino que ya están aquí? Esperamos que la respuesta mundial al nuevo coronavirus nos haya enseñado que una experiencia verdaderamente compartida de un enemigo común puede dar rienda suelta a la velocidad, la fuerza y la creatividad necesarias para abordar incluso los mayores desafíos.

Para los directivos, una reflexión importante es pensar en lo que hay que entregar después de la crisis. Una gran crisis suele alterar el comportamiento de los clientes, los empleados y los socios. Quizá tenga motivos para creer que las preferencias de los clientes seguirán siendo las mismas, pero a menudo no es así. Haber establecido nuevas formas de hacer innovación abierta durante una crisis puede aportar la flexibilidad que tanto se necesita y, al final, garantizar la viabilidad de la empresa. No desperdicie esas experiencias planificando cómo volver a la antigua normalidad. Planifique una nueva normalidad.

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