Por qué las grandes empresas tienen dificultades con la innovación en sus modelos de negocio

Las historias de éxito de la innovación son todas sorprendentemente similares: una idea brillante, apoyada por un fanático innovador que la lleva a cabo. Sigue la ganancia inesperada de golosinas.

Pero los fracasos se producen por todo tipo de razones y, a menudo, se producen incluso cuando la idea es sólida. Esto es especialmente cierto en el caso de las innovaciones en los modelos de negocio, cuando la nueva idea no es un producto, servicio o tecnología, sino una forma diferente de interactuar con los clientes y obtener ingresos con ellos. Las grandes organizaciones, en particular, tienen dificultades para implementar este tipo de innovaciones, razón por la cual las ve más a menudo en el contexto de los proyectos empresariales.

En nuestra investigación sobre las innovaciones en los modelos de negocio en las grandes empresas, identificamos tres problemas comunes a la hora de ejecutar o implementar un nuevo modelo de negocio en las grandes organizaciones.

Falta de apoyo y atención de la alta dirección

A diferencia de otras innovaciones, la implementación de una innovación en el modelo de negocio a menudo requiere cambios que afectan a varios sectores de la organización. Y si bien el departamento de I+D puede patrocinar e impulsar un nuevo producto o tecnología, lanzar una innovación en el modelo de negocio requiere el apoyo directo de la alta dirección.

Era un problema para una gran empresa de servicios financieros con la que trabajábamos. Desarrollamos docenas de nuevas ideas de innovación con los directores de la empresa, pero el consejo de administración, aunque al principio estaba entusiasmado, nunca dedicó el tiempo y la energía a dedicarse a los proyectos, sino que centró su atención en las cuestiones operativas del día a día. Como resultado, los proyectos de innovación se fueron a pique.

El consejo de administración de una gran empresa química con la que también trabajamos adoptó un enfoque muy diferente. En este caso, los proyectos de innovación en modelos de negocio los patrocinaba directamente el miembro del consejo, que recibía actualizaciones periódicas y que venía personalmente para recibir los informes provisionales. El jefe de Recursos Humanos hizo un seguimiento personal de los pequeños hitos de la implementación de los proyectos y hizo un seguimiento personal de los grupos que se retrasaban.

Reticencia a experimentar

Incluso la idea de innovación en un modelo de negocio más brillante es precisamente eso: una idea. Se basa en muchas suposiciones y juicios y, a falta de una bola de cristal, la mejor herramienta que tenemos son los experimentos. Pero a las empresas establecidas se les da sorprendentemente mal experimentar.

Una gran cadena minorista al borde de la quiebra se negó a seguir nuestro consejo de experimentar con una revisión drástica de sus prácticas de gestión laboral en algunas tiendas porque al CEO le preocupaba parecer «indeciso» e «inseguro» de la exactitud de la decisión. Finalmente, la empresa quebró.

Esta mentalidad de «todo o nada», más que de «experimentar y decidir», refleja el paradigma de la innovación en tecnología y productos, en el que una empresa no puede darse el lujo de no lanzar un apoyo total a una innovación, ya que requiere un mensaje de marketing fuerte en todos los canales. Pero los modelos de negocio son diferentes: a menudo se pueden crear prototipos a bajo precio creando un «modelo de negocio mínimo viable» y experimentando con él.

Falta de giro

Incluso cuando la empresa experimenta con un nuevo modelo de negocio, a menudo no interpreta correctamente el resultado de la prueba ni ajusta el plan de implementación en consecuencia. Lo que pueda parecer un experimento fallido podría llevar el mensaje de que es necesario ajustar la implementación planificada de la innovación en los modelos de negocio. Y lo que parece una prueba exitosa puede que no esté poniendo a prueba realmente el aspecto más crítico del modelo de negocio.

Tome la reciente desaparición de la destacada empresa emergente Better Place, que prometía revolucionar los coches eléctricos al equiparlos con baterías intercambiables. Durante la prueba del modelo de negocio en Tokio, Better Place sustituyó los taxis normales por sus coches eléctricos que funcionaban con baterías para demostrar la viabilidad de su modelo de negocio de estaciones de conmutación. El experimento fue un éxito, pero la empresa quebró poco después.

Lo que el experimento había demostrado era simplemente que las estaciones de conmutación de baterías funcionan: no demostró que los consumidores compraran esos coches, y es comprensible que la gente sea menos quisquillosa con los taxis que con sus propios coches. Un posible cambio después de esta prueba podría haber sido centrarse en vender a flotas (como taxis), una ruta que Better Place no parecía haber tomado. Otra posibilidad ignorada fue diseñar una prueba de seguimiento independiente para evaluar la probabilidad de que los consumidores compren realmente coches de Better Place. Puede que les haya dicho que era poco probable que tener un solo modelo para vender se tradujera en ventas lo suficientemente grandes.

La innovación en el modelo de negocio es un poderoso motor de valor y una forma más segura de triunfar que la innovación en tecnología, productos o servicios. Las grandes empresas tienen los recursos y las capacidades para crear y explotar ideas de innovación en modelos de negocio a una escala extraordinaria. Sin embargo, su índice de fracasos es inaceptablemente alto porque hasta ahora demasiados no han demostrado el suficiente compromiso y flexibilidad en la forma en que los desarrollan y despliegan.

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