Por qué es tan difícil predecir el tamaño de los nuevos mercados

Max Oppenheim/Getty Images

Cada ejecutivo tiene dos tipos de historias de guerra de inversiones. El primer tipo es subestimar una oportunidad, lo que lleva a una historia de «el pez que se escapó», tipo: Blockbuster podría haber comprado Netflix. El segundo tipo es sobreestimar una oportunidad, como cuando Eddie Lampert compró Sears por 11 000 millones de dólares solo para verla tierra en quiebra más de una década después.

Uno pensaría que seríamos mejores realizando análisis del «tamaño del premio». Pero no lo estamos. Una firma de inversiones recurrió a una conocida consultora para hacerse con el premio para una de sus sociedades de cartera. Esa consultora llegó a la conclusión de que la empresa ya había aprovechado la mitad de la oportunidad total de mercado. Luego, el negocio pasó a duplicar su tamaño en un año, sin señales de desaceleración. Así que la empresa de inversiones solicitó una segunda opinión. Al analizar la oportunidad a través de los ojos de superconsumidores— los consumidores más apasionados, rentables y proféticos. Estaba claro que esta empresa estaba creando una nueva categoría, no solo un nuevo producto. Esto demostró que la empresa solo había aprovechado una pequeña fracción de la oportunidad. La empresa de inversiones se dio cuenta de que tenía algo mucho más valioso.

En el centro de la subestimación o sobreestimación hay algunos errores comunes. El primer error es el sesgo de confirmación, que todos los expertos ponen sobre la mesa. El segundo y el tercer error son «pecados de omisión», y ambos están relacionados con tratar esto como un ejercicio de matemáticas puramente teórico. Debe tener en cuenta la pasión de los consumidores, de lo contrario el importe del premio será demasiado bajo. Pero también debe tener en cuenta la aplicación práctica (por ejemplo, cómo se daría cuenta realmente del tamaño del premio), de lo contrario, el importe del premio será demasiado alto.

El primer error del sesgo de confirmación no sirve de nada en el enfoque más común de esta tarea, que consiste en encontrar una «composición» (o un ejemplo comparable) como analogía. A los banqueros de inversión les gustan las compensaciones porque proporcionan una forma rápida de analizar los posibles múltiplos del EBITDA de otras transacciones. Esto es similar a lo que hace un agente inmobiliario para ayudar a valorar su casa antes de venderla. Pero, ¿qué pasa cuando las compensaciones elegidas son viviendas unifamiliares y su propiedad es un condominio de lujo que resulta que está en el mismo código postal? Cuando se valoran las empresas, esto ocurre con mucha más frecuencia de la que pensamos, y es especialmente común cuando la empresa que se evalúa es realmente disruptiva y difumina las líneas entre varias categorías.

El sesgo de confirmación también afecta a los ejecutivos. Algunos tienen fuertes incentivos para lanzar dardos ante una posible oportunidad, no solo porque la enorme la mayoría de las adquisiciones no se amortizan, sino también porque tienen que integrarse y ofrecer los resultados prometidos. Otros ejecutivos sobreestiman las ventajas de una nueva categoría porque están intentando comprar crecimiento o intentando consolidar su legado, que es como Jeff Immelt aparentemente vio la problemática adquisición de Alstom.

Para el segundo error, malinterpretar la pasión de los consumidores suele ser la causa principal de por qué el análisis del tamaño del premio es demasiado bajo.

Considere este ejemplo: Rogaine habría sido un negocio mucho más grande si no se hubiera lanzado como un tratamiento para la caída del cabello masculino, sino más bien como una prevención del adelgazamiento del cabello femenino. Esto es cierto por tres razones: las mujeres sienten mucha más pasión entre las consumidoras por su cabello, están mucho más dispuestas a tolerar un régimen diario altamente disciplinado y el adelgazamiento del cabello es un tema mucho más traumático desde el punto de vista emocional para las mujeres que la calvicie para los hombres.

Otro ejemplo es Pedialyte, un producto de deshidratación para bebés. Solo recientemente su productor ha empezado a aceptar por fin el hecho de que a los adultos les encanta como bálsamo para la resaca. Pedialyte se lanzó en 1966 y los adultos llevan décadas utilizando el producto de esta manera, pero solo recientemente ha empezado la empresa a hacer marketing de esta manera y a incorporarlo correctamente en las estimaciones del tamaño de su mercado.

La otra forma en que se calcula mal la pasión de los consumidores es tratarlo todo con un enfoque de «solución de problemas», que es muy racional, pero pierde las ventajas de la emoción y la pasión. Tomemos como ejemplo a Insomnisolv, una empresa emergente con un dispositivo portátil para dormir del que se ha demostrado clínicamente que ayuda a los consumidores a dormirse un 40% más rápido y a permanecer dormidos un 30% más. Se dieron cuenta de que su mercado total accesible (TAM) era mucho mayor si pasaban de un enfoque de «solución de problemas» (el 11% de los consumidores estadounidenses afirman estar muy insatisfechos con su sueño) a un enfoque más amplio de «mejora de los beneficios» (el 26% de los consumidores están completamente de acuerdo en que les encanta dormir y quieren aún más).

El tercer error no es tener en cuenta la ejecución práctica, es decir, lo que tiene que hacer para alcanzar correctamente el número previsto. Si no sabe cómo se daría cuenta prácticamente del tamaño del premio, probablemente no sea real. En lugar de centrarse únicamente en el número final, tenga en cuenta que lo que hace un análisis del tamaño del premio es ayudarlo a determinar la forma de la «curva en S» de su categoría, el crecimiento y el ciclo de vida de la categoría y dónde se encuentra su categoría ahora. Cada curva en S es diferente, pero tiene las mismas etapas de (a) crecimiento lento temprano, (b) crecimiento pronunciado (el «palo de hockey») y (c) posterior crecimiento o disminución lentos. Invertir en exceso es el mayor riesgo en la primera etapa, en la que hay que avivar la llama con cuidado sin apagar el fuego, y en la tercera etapa, en la que ninguna cantidad de marketing ayudará a impulsar el crecimiento en una categoría de precios estables o en declive. Del mismo modo, invertir menos es el mayor riesgo de la segunda etapa.

La mayor oportunidad perdida es no darse cuenta del tesoro de datos sobre el techo de las categorías y las curvas en S que las empresas ya tienen ante sus narices. La realidad es que no hay solo una categoría de techos y curvas en S, sino que, de hecho, hay muchos techos y curvas en S de categoría a nivel del mercado local. Haga lo que llamamos un Análisis «SuperGeo» para analizar los mercados locales con mejor y peor desempeño per cápita. Tome los datos de ventas y envíos de su empresa al nivel local más detallado y, a continuación, conviértalos en una métrica per cápita.

Hemos visto una variación extrema tanto en los techos como en las curvas en S a nivel de código postal o condado. Los ejecutivos de las categorías que a nivel nacional tienen una penetración baja de un dígito se sorprenden al ver que algunos mercados locales tienen tipos altos de dos dígitos. Otros se asustan cuando ven que, si bien el crecimiento nacional puede ser positivo, los principales mercados locales tienen un crecimiento por categorías a la baja. Esta es quizás la base de datos más sólida y menos utilizada, ya que el techo de categorías y las curvas en S no son proyecciones, sino la realidad real.

La sobreespecialización es la causa principal de los tres errores. Cualquier persona con experiencia corre el riesgo de sesgo de confirmación. Pocas personas tienen la experiencia necesaria en varias disciplinas. Para dimensionar el premio correctamente, necesita tres lentes: un microscopio (por ejemplo, la pasión del consumidor, la activación, los supergeos), un telescopio (amplio conocimiento estratégico del sector) y un espejo (sesgo de confirmación). Para evitar el sesgo de confirmación, necesita una amplia experiencia en el sector y, probablemente, una sólida experiencia en estrategia. Para solucionar el segundo error, necesita una amplia experiencia con los consumidores. Para solucionar el tercer error, necesita experiencia en ejecución y activación. Los consultores y los banqueros, que dedican mucho tiempo a analizar el tamaño de los premios, tienen relativamente poca experiencia con los consumidores o la ejecución, razón por la cual muchos de estos análisis resultan erróneos.

La clave es ser consciente de sus propios sesgos y brechas de habilidades que está poniendo sobre la mesa y, luego, crear un equipo que compense las brechas.