Por qué invertir en adquisiciones hace que las organizaciones sean más resilientes

Andrea Comi/Getty Images

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Durante décadas, hemos colocado la eficiencia en el centro de la estrategia: hemos dirigido las operaciones lo más cerca posible de su capacidad máxima. Hemos hecho pedidos a los proveedores de formas que se ajustan perfectamente a nuestros programas de producción. Nos hemos esforzado por minimizar los costes, «consumiendo con ahínco los activos» bajo la dirección del CFO y hemos obtenido rentabilidades financieras trimestrales. En muchos sentidos, este es un sistema que ha funcionado extraordinariamente bien. Pero como la pandemia de la COVID-19 ha dejado muy claro, tiene un defecto importante: no ayuda a las empresas a desarrollar resiliencia.

Eso va a tener que cambiar. Para sobrevivir a tiempos de crisis y prosperar a largo plazo, las empresas tendrán que cambiar su pensamiento estratégico del justo a tiempo al justo por si acaso.

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Lo sabemos desde hace tiempo, aunque no hemos hecho mucho al respecto. La crisis financiera mundial de 2008 reveló los peligros potencialmente catastróficos de administrar los bancos de la manera más eficiente posible, con un mínimo de reservas. Tras esa crisis, los reguladores exigieron que los bancos mantuvieran mayores reservas para mejorar su resiliencia. Esto representó una reforma importante, pero en la mayoría de los países, fueron los contribuyentes los que pagaron por este cambio, lo que permitió a los propietarios de los bancos y a sus clientes liberarse. No es sorprendente que los bancos pensaran que el cambio podía incorporarse como coste de hacer negocios, y la eficiencia en ese sector seguía siendo el nombre del juego, como lo hizo en toda la industria privada.

Las cosas son diferentes ahora. Los gobiernos de todo el mundo han impreso y distribuido tanto dinero para salvar a las empresas en quiebra durante esta pandemia, aproximadamente 15 billones de dólares hasta finales de mayo, que ahora han adquirido una participación importante en todos los sectores de la economía. En los próximos años, esto cambiará profundamente la naturaleza del baile que se hace entre los sectores público y privado. Ahora que el público es propietario de tanta deuda en empresas privadas, desarrollará una necesidad creciente (y una capacidad cada vez mayor) de orquestar lo que ocurre en el mercado. La participación del Estado en este nuevo nivel implicará nuevos valores. Piense, por ejemplo, en lo amplias que son sus expectativas como ciudadano que como consumidor.

Lo que estamos presenciando es un movimiento acelerado hacia la «economía de las partes interesadas». Se trata de un cambio en el que las empresas rinden cuentas no solo ante los accionistas, sino también ante los empleados y los clientes, los proveedores y distribuidores, los inversores y la sociedad en general. Más que nunca, las empresas ahora tendrán que prestar atención a los municipios en los que tienen instalaciones, a los efectos ambientales de sus productos y a las normas, culturas y derechos de las numerosas comunidades en las que operan.

¿Cómo pueden las empresas desarrollar la resiliencia que necesitan para hacer frente a este nuevo desafío de manera estratégica y eficaz y satisfacer lo que a veces son intereses y valores contrapuestos? Quitándole poder al CFO e invirtiéndolo en aprovisionamiento.

Sí, así es, aprovisionamiento. Hace siglos, la palabra tenía un sentido más amplio, e incluía «el proceso de crear algo», y hoy proponemos que los líderes empiecen a pensar en ello en ese sentido de nuevo. Si se despliegan estratégicamente, el aprovisionamiento puede ayudar a las empresas a crear constelaciones de valor enteras (en lugar de simples cadenas de valor) en las que las partes interesadas de todo tipo estén conectadas entre sí de manera holística y dinámica. Como uno de nosotros (Ramírez) escribió sobre ello con Richard Normann para HBR allá por 1993, las constelaciones de valores son sistemas muy resilientes que simplemente no se pueden crear centrándose en la eficiencia financiera.

Ese artículo citaba el modelo de IKEA, que trata a sus clientes como proveedores (de espacio de montaje, mano de obra de montaje y entrega) y trata a muchos de sus proveedores como clientes (les da consejos, les compra al por mayor, les indica qué equipo utilizar y qué estándares cumplir). En IKEA, sugería el artículo, el valor no lo produce un actor a la vez en pasos discretos, sino que el «siguiente» lo «añade» de forma secuencial. En cambio, es coproducido mediante la interacción de muchos actores entre sí a la vez, una forma mucho más eficaz y resiliente de generar y mantener valor. Es importante destacar que todos los actores de esta constelación utilizan el diseño de creación de valor de IKEA para ser simultáneamente un productor, un vendedor, un comprador, un socio, etc.

Ramírez y Ulf Mannervik actualizaron recientemente estas ideas en Estrategia para un mundo interconectado, que analizó cómo se lleva a cabo realmente el diseño de esos sistemas de coproducción. Uno de los casos del libro mostró cómo la empresa eléctrica francesa EDF identificó oportunidades en el proceso de aprovisionamiento de sus clientes del sudeste asiático, donde pensó que podía apoyarlos, y luego creó una empresa completamente nueva con socios, la empresa eléctrica Nan Theun 2, para satisfacer esas necesidades. En el modelo de coproducción, lo que importa no es el poder relativo, sino las relaciones entre todas las partes interesadas y las múltiples funciones que desempeñan entre sí. Diseñe un sistema que cree valor mejorando esas relaciones y todos ganarán. Pensar estratégicamente en el aprovisionamiento lo hace posible.

* * *

Hace poco tuvimos el privilegio de presentar ese argumento a la alta dirección de un departamento de aprovisionamiento europeo, un departamento que cada año compra muchos miles de millones de dólares en servicios y bienes a un conjunto muy complejo de proveedores internacionales. El departamento se puso en contacto con nosotros para pedirnos orientación sobre el rediseño de su sistema de proveedores y, con ese fin, creamos y organizamos talleres estratégicos con ellos. En estos talleres, incluimos estudios de casos centrados en las organizaciones que habían diseñado e implementado nuevos sistemas de creación de valor basados en el aprovisionamiento estratégico. Estos talleres se llevaron a cabo en el contexto de la crisis de la COVID-19, lo que permitió a los participantes explorar cómo podrían diseñar sistemas similares en una realidad posterior a la COVID-19.

A continuación resumiremos brevemente dos de esos casos, y ambos ofrecen información sobre cómo y cuándo se puede utilizar el aprovisionamiento de forma estratégica.

Rolls-Royce. A principios de la década de 1990, cuando Rolls-Royce era un actor relativamente pequeño en el mercado de la tecnología de propulsión, con una cadena de suministro muy tradicional, se propuso restablecer el paradigma de creación de valor de su industria. Comenzó con una visión básica: trabajar con las cadenas de suministro tradicionales significaba tener un sinfín de «peleas por los márgenes» tanto con los clientes como con los proveedores, y esas luchas condujeron inevitablemente a resultados en los que muchos actores ganaban y perdían, especialmente aquellos con un poder de mercado relativamente débil. En lugar de centrarse en la eficiencia en ese contexto, RR decidió que un enfoque mejor sería centrarse en la gestión de las relaciones a largo plazo. Es famoso que esto llevó a la empresa a decidir ofrecer a las compañías aéreas contratos de potencia por horas, que establecían que no se limitarían a comprar motores y piezas de repuesto de Rolls-Royce, sino que pagarían por la propulsión que consumieran. La empresa optó, en otras palabras, por vender algo que los clientes consideraran más un servicio que un bien, una decisión que rápidamente la convirtió en líder del sector.

Esa decisión ha sido muy aplaudida, pero lo que menos se sabe es que Rolls-Royce creó las condiciones para el éxito al trabajar arduamente para desarrollar una red altamente persistente de asociaciones de aprovisionamiento confiables con compañías aéreas, talleres de reparación, productores de sistemas y piezas, instituciones financieras e incluso países. La empresa solía crear ofertas personalizadas para los diferentes actores del sistema según sus competencias actuales y sus aspiraciones. Todos los esfuerzos se centraron en maximizar y conciliar los diferentes tipos de valor del ciclo de vida total del activo del motor, desde el diseño hasta la eliminación. La principal divisa que cambiaba no era dinero ni hardware, sino datos. El resultado fue una auténtica acumulación de riesgos, la coproducción de valores y el reparto de las recompensas, todo lo cual creó una constelación de valores resiliente que ha beneficiado a todos los involucrados.

Este caso tiene muchas lecciones que enseñar, entre ellas:

• Lo que se compra (un bien o un servicio) es una decisión de diseño estratégico, no un hecho.
• Las relaciones comerciales a largo plazo basadas en valores compartidos (más allá de los simples resultados monetarios) son más resilientes que las que se basan únicamente en la eficiencia transaccional.
• Construir relaciones comerciales resilientes y a largo plazo requiere un diseño intencional. El diseño debe centrarse en una oferta clave, como la alimentación por horas, y en una red de ofertas de apoyo con clientes y proveedores.
• Diseñar cada oferta implica separar y volver a agrupar diferentes elementos. La arquitectura del paquete y su relación con las de otras ofertas es un aspecto clave de las relaciones resilientes, como quedó claro en la reagrupación de Rolls-Royce del diseño, la fabricación y los servicios de los motores de acuerdo con la nueva constelación de valores que estaba desarrollando.
• Diseñar y crear un sistema resiliente y creador de valor requiere competencias humanas ajenas al clásico conjunto de herramientas de aprovisionamiento transaccional. Como parte de sus esfuerzos, Rolls-Royce se centró en la gestión de activos a largo plazo mediante el diagnóstico remoto, una competencia humana y técnica fundamental.
• Estos diseños crean una nueva cultura de aprovisionamiento que, en comparación con el modelo tradicional, está más interconectada (se centra menos en las díadas), menos transaccional (todos pierden), implica horizontes temporales más largos y es más colaborativa (todos ganan).
• Las adquisiciones van desde definir simplemente el trabajo compartido (fabricación y compra) y el riesgo compartido (garantías, etc.) hasta el diseño conjunto de la oferta y la I+D que requiere.

Oficina Europea de Patentes**.** A finales de los 20 th siglo, la EPO era uno de los principales clientes de Europa para muchos proveedores internacionales de equipos de TI. Durante ese período, diseñó importantes sistemas que creaban valor organizándolos en torno a plataformas de TI y organizando los estándares de intercambio de información. Estos sistemas consolidaron las relaciones operativas entre las oficinas de propiedad intelectual del mundo y mejoraron la forma en que se implementa la tramitación de patentes tanto con esas oficinas como entre ellas. Paralelamente, la organización utilizó esas mismas plataformas de TI y sus derivadas para llegar a un público más amplio, lo que, en última instancia, le permitió crear una nueva industria de información sobre patentes. Con el cambio de siglo, gracias a este enfoque estratégico general del aprovisionamiento, la EPO había marcado el comienzo de una nueva era de interacciones en línea con los abogados y representantes de patentes. Hoy en día, sus sistemas de creación de valor se han convertido en un elemento clave no solo de su propia estrategia y éxito, sino también de los del Sistema Europeo de Patentes, en general.

Este caso también tiene varias lecciones que enseñar:

• En sociología, un «actor» es alguien que actúa y cuyas acciones afectan a las de los demás. Pero en la creación de estrategias, no solo personas, sino también cosas pueden considerarse actores. Esto queda claro en el caso de la EPO, en el que la tecnología, los marcos legales, las asociaciones estratégicas y los intereses comunes fueron actores importantes que la organización tuvo en cuenta en el rediseño de sus sistemas de aprovisionamiento.
• Cada actor se comportará de forma diferente, siguiendo su propia lógica. Para que un sistema que crea valores sea coherente y resiliente, todos estos actores (y los muchos valores que producen y coproducen) tienen que estar orquestados. El aprovisionamiento estratégico lo hace posible, especialmente cuando utiliza horizontes a más largo plazo, en los que es más fácil conciliar el intercambio que en la lógica de las «transacciones» individuales.
• Es esencial entender qué valores importan en cualquier momento. La EPO reconoció que el funcionamiento fluido y transparente del sistema mundial de patentes era fundamental para el éxito de su nuevo sistema de creación de valores, y conseguir que este valor compartido fuera la base de la integración de los demás funcionó bien.
• A veces, los verdaderos obstáculos para reconfigurar los sistemas (o para crear otros completamente nuevos) son los contratos legales y las obligaciones operativas continuas con los sistemas heredados que cumplen esos contratos. En cuanto a la propiedad intelectual, el legado tiene que convivir con las nuevas configuraciones, por lo que el aprovisionamiento tiene que incluir la obsolescencia de la tecnología tanto en sus marcos legales como en sus asociaciones estratégicas.

Conclusión

A medida que las empresas se centran menos en la eficiencia y más en la resiliencia, el aprovisionamiento pasa a ser fundamental para la estrategia. Esto se debe a que se encuentra en una posición única para organizar sistemas de creación de valor a largo plazo que puedan adaptarse a titulares de valores incompatibles, soportar choques exógenos, compartir cargas y crecer de forma dinámica. Hay una lección importante que aprender: cuando la resiliencia es su prioridad, el aprovisionamiento bien hecho puede ser su estrategia.

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