Por qué los líderes inclusivos son buenos para las organizaciones y cómo convertirse en uno

Richard Drury/Getty Images

Las empresas confían cada vez más en equipos diversos y multidisciplinarios que combinan las capacidades colectivas de mujeres y hombres, personas con diferentes patrimonios culturales y trabajadores jóvenes y mayores. Pero el simple hecho de unir a una mezcla de personas no garantiza un alto rendimiento, sino que requiere liderazgo inclusivo — liderazgo que garantice que todos los miembros del equipo sientan que se les trata con respeto y equidad, que se les valora y sienten que pertenecen, y que tienen confianza e inspiración.

La inclusión no solo es bueno tenerla en los equipos. Nuestra investigación demuestra que mejora directamente el rendimiento. Los equipos con líderes inclusivos tienen un 17% más de probabilidades de denunciar que tienen un alto rendimiento, un 20% más de probabilidades de decir que toman decisiones de alta calidad y un 29% más de probabilidades de denunciar que se comportan de forma colaborativa. Es más, encontramos que una mejora del 10% en la percepción de la inclusión aumenta la asistencia al trabajo casi 1 día al año por empleado, lo que reduce el coste del absentismo.

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¿Qué medidas específicas pueden tomar los líderes para ser más inclusivos? Para responder a esta pregunta, encuestamos a más de 4 100 empleados sobre la inclusión, entrevistamos a los que los seguidores identificaron como muy inclusivos y revisamos la literatura académica sobre liderazgo. A partir de esto investigación, identificamos 17 conjuntos discretos de comportamientos, que agrupamos en seis categorías (o «rasgos»), todos los cuales son igual de importantes y se refuerzan mutuamente. Luego creamos una herramienta de evaluación de 360 grados para que los seguidores la utilizaran para calificar la presencia de estos rasgos entre los líderes. La herramienta ya la han utilizado más de 3500 evaluadores para evaluar a más de 450 líderes. Los resultados son esclarecedores.

Estos son los seis rasgos o comportamientos que descubrimos que distinguen a los líderes inclusivos de los demás:

Compromiso visible: Articulan un compromiso auténtico con la diversidad, desafían el status quo, hacen que los demás rindan cuentas y hacen de la diversidad y la inclusión una prioridad personal.

Humildad: Son modestos en cuanto a sus capacidades, admiten los errores y crean el espacio para que otros contribuyan.

Conciencia de los prejuicios: Demuestran ser conscientes de los puntos ciegos personales, así como de los defectos del sistema, y se esfuerzan por garantizar la meritocracia.

Curiosidad por los demás: Demuestran una mentalidad abierta y una profunda curiosidad por los demás, escuchan sin juzgar y buscan con empatía entender a quienes los rodean.

Inteligencia cultural: Están atentos a las culturas de los demás y se adaptan según sea necesario.

Colaboración eficaz: Empoderan a los demás, prestan atención a la diversidad de pensamiento y a la seguridad psicológica y se centran en la cohesión del equipo.

Estos rasgos pueden parecer los más obvios, similares a los que son importantes en general para un buen liderazgo. Pero la diferencia entre evaluar y desarrollar un buen liderazgo en general y un liderazgo inclusivo en particular radica en tres puntos de vista específicos.

En primer lugar, la mayoría de los líderes del estudio no estaban seguros de si otros los consideraban inclusivos o no. Más concretamente, solo un tercio (el 36%) vio su capacidad de liderazgo inclusiva como lo hicieron otros, otro tercio (el 32%) sobrevaloró sus capacidades y el último tercio (el 33%) las infravaloró. Y lo que es más importante, rara vez los líderes estaban seguros de las conductas específicas que realmente tienen un impacto en que se les califique como más o menos inclusivos.

En segundo lugar, ser calificado como líder inclusivo no está determinado por promediando las puntuaciones de todos los miembros, sino más bien según el distribución de las puntuaciones de los evaluadores. Por ejemplo, no basta con que, de media, los evaluadores estén de acuerdo en que un líder «aborde la diversidad y la inclusión de todo corazón». Con una escala de cinco puntos (que va desde «totalmente de acuerdo» hasta «totalmente en desacuerdo»), una valoración media podría significar que algunos miembros del equipo no están de acuerdo y otros están de acuerdo. Para ser un líder inclusivo, hay que asegurarse de que todos está de acuerdo o totalmente de acuerdo en que se les trata de manera justa y respetuosa, se les valora, tienen un sentido de pertenencia y están psicológicamente seguros.

En tercer lugar, el liderazgo inclusivo no se basa en grandes gestos ocasionales, sino en comentarios y acciones regulares y a menor escala. Al comparar los comentarios cualitativos sobre los líderes más inclusivos (el 25% más alto) y los menos inclusivos (el 25% más pobre) de nuestra muestra, descubrimos que el liderazgo inclusivo es tangible y se practica todos los días.

Estas respuestas literales de nuestras evaluaciones ilustran algunos de los comportamientos tangibles de los líderes más inclusivos del estudio.

• Comparte sus puntos débiles personales: «[Esta líder] preguntará abiertamente por información que desconozca. Demuestra una manera de trabajar humilde y sin pretensiones. Esto tranquiliza a los demás y les permite alzar la voz y expresar sus opiniones, que ella valora».
• Aprende sobre las diferencias culturales: «[Este líder] se ha tomado el tiempo de aprender los entresijos (palabras comunes, modismos, costumbres, gustos y disgustos) y los pilares culturales».
• Reconoce a los miembros del equipo como individuos: «[Este líder] dirige un equipo de más de 100 personas y, sin embargo, se dirige a cada miembro del equipo por su nombre, conoce el flujo de trabajo al que apoyan y el trabajo que realizan».

Las siguientes expresiones literales ilustran algunos de los comportamientos de los líderes menos inclusivos:

• Domina a los demás: «Puede ser muy directo y abrumador, lo que limita la capacidad de quienes lo rodean para contribuir a las reuniones o participar en las conversaciones».
• Demuestra favoritismo: «El trabajo se asigna a los mismos trabajadores con mejor desempeño, lo que crea cargas de trabajo insostenibles. [Hay una] necesidad de dar a los nuevos miembros del equipo la oportunidad de demostrar su valía».
• Descuentos puntos de vista alternativos_:_ «[Este líder] puede tener ideas muy fijas sobre temas específicos. A veces es difícil transmitir una visión alternativa. Existe el riesgo de que su equipo se abstenga de presentar puntos de vista desafiantes y alternativos».

Lo que dicen y hacen los líderes tiene un enorme impacto en los demás, pero nuestras investigaciones indican que este efecto es aún más pronunciado cuando lideran equipos diversos. Las palabras sutiles y los actos de exclusión de los líderes, o pasar por alto las conductas exclusivas de los demás, refuerzan fácilmente el status quo. Se necesita energía y un esfuerzo deliberado para crear una cultura inclusiva, y eso empieza con que los líderes presten mucha más atención a lo que dicen y hacen a diario y hagan los ajustes necesarios. Estas son cuatro formas en las que los líderes pueden empezar:

Conozca su sombra de liderazgo inclusivo: Solicite comentarios sobre si lo perciben como inclusivo, especialmente de personas que son diferentes a usted. Esto le ayudará a ver sus puntos ciegos, puntos fuertes y áreas de desarrollo. También indicará que la diversidad y la inclusión son importantes para usted. Programar visitas periódicas con los miembros de su equipo para preguntarles cómo puede hacer que se sientan más incluidos también envía el mensaje.

Sea visible y vocal: Cuente una narración convincente y explícita sobre por qué ser inclusivo es importante para usted personalmente y para la empresa en general. Por ejemplo, comparta sus historias personales en foros y conferencias públicos.

Buscar deliberadamente la diferencia: Ofrezca a las personas de la periferia de su red la oportunidad de alzar la voz, invitar a diferentes personas a la mesa y ponerse al día con una red más amplia. Por ejemplo, busque oportunidades para trabajar con equipos multifuncionales o multidisciplinarios a fin de aprovechar los diversos puntos fuertes.

Compruebe su impacto: Busque señales de que está teniendo un impacto positivo. ¿La gente copia su modelo a seguir? ¿Hay un grupo más diverso de personas que comparte ideas con usted? ¿Las personas trabajan juntas de forma más colaborativa? Pida a un asesor de confianza que le dé su opinión sincera sobre las áreas en las que ha estado trabajando.

Queda más por aprender sobre cómo convertirse en un líder inclusivo y aprovechar el poder de los diversos equipos, pero una cosa está clara: los líderes que practiquen de forma consciente un liderazgo inclusivo y desarrollen activamente sus capacidades verán los resultados en un rendimiento superior de sus diversos equipos.