Por qué la historia es importante para los directivos

En un momento en que muchas de las prácticas y suposiciones establecidas desde hace mucho tiempo de los directivos estadounidenses se han visto seriamente desafiadas, tanto los profesionales como los profesores han tenido que analizar detenidamente su forma de entender los desafíos y las responsabilidades de la dirección.

¿Hasta qué punto la práctica se ha visto plagada de la maldición de las fórmulas fáciles? ¿Hasta qué punto la tentación de la solución rápida ha distorsionado las decisiones complejas? ¿De qué manera el impulso de ver las condiciones futuras como una simple extrapolación de las tendencias actuales ha causado estragos en las decisiones actuales? Un mundo competitivo que ha cambiado ha hecho que responder a estas y muchas otras preguntas similares sea una cuestión no poca urgente.

Sobre esta tarea, el estudio y la enseñanza de la historia han ayudado a arrojar mucha luz. Si la calidad del juicio de los ejecutivos quiere mejorar y si los ejecutivos quieren poder basarse con confianza y inteligencia en la experiencia de los demás, primero deben saber leer las lecciones que se desprenden de esa experiencia. Aquí, como muestran los ponentes de diversas maneras, reside el valor de la historia en la administración y en la educación gerencial.

Alan M. Kantrow

Los participantes

Alfred D. Chandler Jr. es profesor Isidor Straus de Historia Empresarial en la Escuela de Negocios de

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Chandler: No olvide que el centro del plan de estudios de esta escuela siempre ha sido el estudio de caso, y el estudio de caso es precisamente lo que hace un historiador, lo que un historiador está formado para hacer.

McDonald: Permítame hablar un poco desde mi punto de vista como consultor. Una de las primeras cosas que hace al analizar un problema importante es tratar de definir el contexto o el entorno en el que situar ese problema. Solo entonces el problema realmente empieza a adquirir significado, deja clara su verdadera gravedad o señala el camino hacia las medidas de la dirección que podrían resolverlo.

Tedlow: Si lo piensa bien, lo que Al Chandler ha podido hacer —en sus propios escritos y en el desarrollo del curso de historia empresarial aquí— es crear un contexto en el que los historiadores puedan examinar eficazmente la empresa empresarial y hacer preguntas sobre ella que sean interesantes y útiles. Él ha proporcionado el contexto.

Sabe, cuando enseña aquí, no hay ninguna sensación en las tripas que sea peor que cuando siente que ha perdido el hilo del curso, de que de alguna manera solo está enseñando una serie de casos y nada más. Muchas veces, es la historia la que proporciona ese hilo conductor y ayuda a dar orden a una masa de experiencias.

McDonald: También hay algo más, más allá de la cuestión de la perspectiva. Siempre es difícil comunicar cualquier tipo de idea abstracta a otra persona, y mucho menos conseguir que la acepte. Pero cuando hay algún acuerdo sobre los antecedentes fácticos o históricos de esa idea, las posibilidades de llegar a un acuerdo general se amplían enormemente. En otras palabras, el tipo de obra histórica de la que hemos estado hablando puede ayudar a proporcionar abreviaturas semánticas que, a su vez, faciliten la comunicación.

Tedlow: No podría estar más de acuerdo. Una de las funciones más importantes de la historia empresarial es garantizar que las analogías que utilizamos para pensar las cosas son correctas.

McCraw: Mire, todos estamos de acuerdo en que la historia es una forma de pensar, una forma de buscar patrones y tratar de ver si esos patrones se repiten de una situación a otra. Nos ayuda a pensar en los parámetros de lo que es posible, cuáles son los límites de la acción probable o el posible éxito. Es una búsqueda de patrones.

Tedlow: No olvidemos otro uso igual de importante de la historia, es decir, simplemente incluir cosas, acontecimientos y hechos en la memoria compartida. Deje que le dé un ejemplo específico. Cuando hablemos de los trabajadores y el gobierno en nuestros cursos aquí, es importante que nuestros estudiantes sepan algo sobre, por ejemplo, la huelga de Flint [de General Motors] en Michigan entre 1936 y 1937. ¿Por qué? Bueno, cuando nuestros estudiantes entren en la dirección y tengan que tratar con los trabajadores y los sindicatos, la gente del otro lado de la mesa se habrá enterado de la huelga. Durante muchos años, los diarios y revistas de la UAW la conmemoraron y publicaron relatos sobre las celebraciones y los discursos con los que los sindicatos mantuvieron vivo el recuerdo de esa huelga. Es muy importante que nuestros alumnos sepan este tipo de cosas, porque van a tener que lidiar con la herencia de falta de respeto que ha crecido entre los sindicatos y la dirección.

McDonald: Permítame ampliar un poco ese punto. Me parece que la historia en los negocios no es útil solo como una especie de ejercicio académico o intelectual. Tiene que ver con un conjunto establecido de hechos, de la misma manera que una exposición financiera tiene que ver con un conjunto establecido de números, que luego hay que interpretar. Un concepto o una visión subyacentes son fundamentales para todas las decisiones importantes que se toman en la cúspide de una empresa. Una de las cosas más importantes que puede decir un CEO es: «Esta es nuestra filosofía, esta es la dirección general en la que vamos, esta es la perspectiva desde la que debemos ver las cuestiones que tenemos ante nosotros en este momento». Tener un concepto histórico proporciona un punto de referencia sólido.

De hecho, cuando estaba en el extranjero, teníamos un dicho que decía que en el consultorio de McKinsey podíamos exportar formas de pensar sobre un problema, pero no podíamos exportar soluciones. En cada caso tuvimos que volver al propio proceso de pensamiento para encontrar las soluciones adecuadas, ya que cada caso tuvo lugar en un contexto histórico y cultural diferente, en un entorno diferente.

Bien, si no tiene este tipo de idea o perspectiva histórica, existe la enorme tentación de cometer un error de gestión que podría resultar traumático desde el punto de vista financiero, y de cometerlo simplemente utilizando la aspiración en lugar de la realidad en el marco de decisiones. Simplemente no querrá estar en la posición de ir a su junta y decir que la situación a la que se enfrenta es única, a la que nunca se han enfrentado seres humanos antes y exige un curso de acción que nadie ha intentado nunca. Es cierto que no hay dos conjuntos de circunstancias que sean del todo idénticos, pero a menudo hay un patrón general que se repite de un escenario a otro.

Chandler: Esto se remonta, por supuesto, a uno de los problemas más antiguos de todos: reinventar la rueda. Gran parte de esto continúa. Basta con pensar en los problemas que existen entre los vendedores y el personal de producción y en las personas que hablan de esos problemas como si se tratara de algo nuevo. Bueno, no lo están.

McDonald: Quiero hacer una nota discordante aquí. Una de las cosas con las que debemos tener cuidado es no socavar la capacidad de nuestros alumnos de percibir los puntos de discontinuidad. Puede que, por ejemplo, no viva lo suficiente en mi puesto ejecutivo actual como para experimentar la continuidad a largo plazo que todos me dicen que podría estar ahí. Día a día, lo que tengo que hacer frente son las ondas en la superficie que me parecen totalmente discontinuas.

A pesar de que necesito la tranquilidad del patrón, sería un grave error de mi parte fijarme únicamente en el hecho del patrón. El hecho de que cierto tipo de ciclo económico siempre se haya recuperado en el pasado no significa que vaya a recuperarse la próxima vez. Creer que lo hará puede ser fatal en algunas empresas, especialmente hoy en día, con los cambios de ritmo, la complejidad y el número de variables a las que se enfrentan los directivos.

McCraw: Mark Twain dijo una vez que la historia no se repite, sino que a veces rima. Eso es casi lo mejor que hace y, a veces, ni siquiera lo hace.

Chandler: Así es. La otra cara de la moneda es poder reconocer que algunas cosas son realmente diferentes a cualquier cosa anterior. En la década de 1850, por ejemplo, cuando los ferrocarriles cobraron importancia, simplemente no podía administrar un ferrocarril como gestionaba todo lo que había antes. Cualquiera que intentara hacerlo de esa manera rápidamente descubrió que el esfuerzo no merecía la pena.

McCraw: Mire, en el fondo, todos los que estamos aquí somos comparativistas e historiadores, por lo que creemos que la manera de saber si se encuentra en un continuo o en medio de una discontinuidad es triangular su posición como lo hace un navegante con las estrellas. En este negocio de averiguar dónde se encuentra, creemos que tiene que comparar constantemente el lugar en el que se encuentra con el lugar en el que ha estado, con el lugar en el que se encuentran las demás economías de mercado democráticas, etc.

Este énfasis en el método comparativo realmente ayuda a determinar si un conjunto determinado de eventos representa una discontinuidad. También ayuda a definir la relación entre lo que un gerente puede hacer en una situación determinada y lo que las fuerzas históricas generales que operan en ese momento obligan a todos a hacer, sin importar las preferencias de la persona. Esta es una de las cuestiones que Dick [Vietor] trata de abordar en su curso sobre regulación, a saber, cuál es el valor añadido que un directivo individual puede aportar en medio de cambios históricos amplios y radicales.

Vietor: Es cierto, pero incluso si los cambios son discontinuos, puede consultar la historia para averiguar qué está sucediendo. Como sugiere Tom, en mi curso de regulación intento organizar al menos seis u ocho clases en una especie de módulo, cada una de las cuales describe la evolución de la regulación en un solo sector industrial o empresarial.

Tomemos como ejemplo la desregulación de la industria de las telecomunicaciones. Quiere entender cómo las normas afectaron originalmente a la segmentación del mercado, cómo cambiaron el mercado y qué implicará anular esas normas o eliminarlas. El contexto histórico le ayuda a ver los desafíos que se presentan ahora.

Chandler: Lo más difícil de todo esto es ayudar a nuestros alumnos a apreciar la enorme complejidad del mundo real.

Tedlow: Una de las cosas que tratamos de combatir es el verdadero deseo de los estudiantes por las fórmulas, el deseo de un hecho o una interpretación que debe ser el clave, el respuesta. Se sienten un poco incómodos con el gran auge y la creciente confusión de lo complejas que son las cosas, y siempre me ha llamado la atención que una de las cosas más valiosas que puede aprender de la historia es lo que no puede aprender de la historia. Es bueno recordar que no hay claves ni fórmulas. Basta con mirar el número de personas que sacaron conclusiones perfectamente razonables de lo que había sucedido en el pasado, pero que se equivocaron terriblemente.

Vietor: Claro, piense en los planificadores de la capacidad de las empresas eléctricas en 1972, cuando negociaron la construcción de seis centrales nucleares, porque vieron una línea de tendencia de unos 30 años del 7,1% crecimiento anual de la demanda.

McDonald: Estas personas se equivocaron porque aceptaban un patrón de solución en lugar de replantearse el problema. El tipo de historia del que hablamos no es un conjunto práctico de soluciones, sino un proceso de pensamiento, un proceso de pensamiento mediante el cual las variables que influirán en algún resultado se pueden identificar o acariciar hasta cierto punto, y la gente puede hacer un intento de entenderlas y sus implicaciones.

McCraw: Permítame decirlo de otra manera. La historia ofrece otra forma de pensar que ayuda a enseñar a la gente a aceptar la ambigüedad, a sentirse cómoda con ella y a rechazar las fórmulas.

Tedlow: Sí, creo que sentirse cómodo con la ambigüedad es, quizás, uno de los usos más importantes de la historia. Ayuda a impedir que la gente actúe según analogías históricas no válidas.

Vietor: Creo que ese pudo haber sido el problema de AT&T durante la década de 1970.

Tedlow: Permítame volver a la cuestión básica de si un cambio determinado forma parte de una discontinuidad real o simplemente forma parte de algo cíclico. Nunca había visto una discusión mejor sobre eso que el capítulo de Du Pont en Estrategia y estructura. Recuerde que desarrollaron una estrategia para entrar en el negocio de la pintura porque pensaban que era igual que el negocio de la dinamita. No había barreras de entrada; solo había otra gran empresa. Pensaron que serían capaces de ganar allí con escala. La cosa es que seguían perdiendo dinero y cuanta más pintura hacían, más dinero perdían.

Así que hicieron un estudio con consultores internos, un grupo de personas, algunas de las cuales eran muy jóvenes. La pregunta con la que se encontraron luchando fue: «¿Es un gran problema o no?» Y dijeron: «Ah, es un gran problema y lo que necesitamos es un cambio estructural básico». Esta respuesta volvió a llegar a la cúpula de la empresa, y una de las personas de arriba dijo: «No, estamos perdiendo dinero porque somos nuevos en el negocio. No gestionamos bien el inventario; simplemente no hacemos bien los negocios. Es el mismo tipo de problema que teníamos antes». Fue necesario un tratamiento impactante, específicamente en forma de pésimos informes de ganancias, para que la dirección creyera que realmente era un gran problema.

McDonald: Haga lo que haga, la gente va a dejar la escuela con una o dos fórmulas para mascotas que realmente crean que les ayudarán a saber todas las respuestas. Desde el punto de vista de un director profesional, una de nuestras principales tareas es dejar de pensar en él en su primer año de trabajo o al menos durante sus primeros cinco años. Algunos de ellos aprenden pronto un toque de humildad; otros no. Los que lo hacen, prosperan. Los que no lo tienen muy mal.

Sabe, cuando volví a la docencia, habían pasado unos 25 años desde que dejé la Escuela de Negocios, y durante el tiempo que estuve fuera no tuve mucho contacto con el alumnado. Una de las primeras cosas que me llamó la atención cuando regresé fue el alto grado de control personal que los estudiantes creen que tienen sobre sus destinos y los destinos de sus empresas. Eso contrasta, por supuesto, con los grados de expectativa más humildes de control que tienen en las últimas etapas de sus carreras. Al principio, señalarán algo que no salió bien y dirán: «Bueno, es su culpa, o ¿por qué lo hizo esa persona?» Es fácil pensar que alguna situación representa la cúspide de la estupidez absoluta hasta que uno mismo se convierte en víctima de las circunstancias.

Sin embargo, también se da el caso de que el contexto histórico adquiere aún más importancia más adelante en su carrera que al principio. A medida que los directivos comienzan a darse cuenta de las restricciones o presiones dentro de las que tienen que operar (y estas son barreras muy reales), van apreciando cada vez más todas las fuerzas que pueden afectar a lo que realmente pueden hacer.

Bien, estoy seguro de que si preguntara a los directivos de más edad si piensan mucho en el contexto histórico, dirían que no. Pero si les pregunta por el primer tema que plantean al reunirse con el CEO de una empresa que tienen previsto adquirir, dirán: «Bueno, me gustaría saber sobre la empresa, sobre cómo tiene que estar donde está, sobre cómo las cosas tienen que ser como están». Por supuesto, estos son histórico preguntas.

McCraw: Es que le ha pasado más historia a personas con experiencia.

Vietor: He enseñado material histórico a mandos intermedios de telecomunicaciones. En algunos casos, los altos directivos tienen una perspectiva de los cambios que se están produciendo, pero la mayoría de los mandos intermedios no la tienen porque han estado en las trincheras y solo han visto una parte muy pequeña de lo que está sucediendo. Por eso, a menudo me complace la reacción de que, por primera vez, pueden ver dónde encajan en el esquema más amplio de las cosas y pueden entender en qué dirección van las cosas, la dirección del movimiento. No estoy seguro de que todo esto los lleve a ningún tipo de acción, posición o plan concretos, pero la sensación de que las cosas encajan en un contexto más amplio les ayuda. Les da un sentido de perspectiva que no tenían antes.

Chandler: Sí, pero es importante hacer algo más que ahogarlos en datos sobre el pasado. Tiene que mostrarles en qué se diferenciaba un período de otro, ya que la década de 1850 fue diferente de la de 1840, porque si no hay tal intento de estructurar una cosa contra la otra, se puede perder muy rápido. Pero si estructura bien las cosas, a medida que pase el tiempo, los estudiantes empezarán a hacerse una idea de la complejidad de las cosas.

McCraw: Así es. Una de las razones por las que los historiadores profesionales hemos encontrado un hogar aquí en la Escuela de Negocios de Harvard tiene que ver con la naturaleza del plan de estudios y con la forma en que enseñamos. En primer lugar, la orientación empírica de la mayoría de los historiadores coincide casi a la perfección con la insistencia de esta escuela en los hechos y con su determinación de estudiar el mundo tal como es realmente. En esto, nos diferenciamos de varias de las otras escuelas de negocios importantes, que tienden a basarse más en modelos matemáticos de la forma en que podría ser el mundo. También nos sentimos muy cómodos aquí porque lo que hacemos, y lo que hace la escuela, es estudiar el cambio. Es decir, nos preocupa identificar los cambios, identificar las razones por las que las cosas suceden como ocurren y el equilibrio entre lo inevitable y la elección de la dirección.

Tedlow: Permítame ponerle un ejemplo de un reciente seminario sobre la industria siderúrgica japonesa. Resulta que los fabricantes de acero japoneses empezaron a confiar en el horno de oxígeno básico, mientras que las empresas siderúrgicas de los Estados Unidos siguieron confiando en el horno de chimenea abierta. Últimamente, las siderúrgicas estadounidenses lo han descubierto por todos lados. Todo el mundo les ha estado contando todas las cosas que han hecho mal. Bueno, no es tan sencillo. Había razones perfectamente justificadas por las que, en ese momento, las empresas siderúrgicas estadounidenses no adoptaron el horno de oxígeno básico.

Era un proceso del que eran plenamente conscientes y, de hecho, fue un proceso que, a instancias del gobierno de los Estados Unidos, presentaron a los japoneses. Al parecer, llevaron a los japoneses a Suiza y Austria y dijeron: «Mire esto, esto es en lo que tiene que involucrarse. Queremos que participe porque, si no lo hace, todos vamos a seguir subiendo el precio de la chatarra». Sobre la base de la realidad a la que se enfrentaron los productores de acero estadounidenses en ese momento, tomaron lo que pareció una decisión razonable. Resultó, por supuesto, que se equivocaron y que el precio de equivocarse era altísimo.

McDonald: Como tantas otras, esa decisión fue costosa y también difícil de deshacer. La historia nos enseña que a menudo es muy difícil retirarse de Moscú una vez que empieza a caer la nieve. Ya sabe, si es vendedor en Rapid City y la previsión meteorológica dice que viene una tormenta desde las llanuras, corre inmediatamente hacia el aeropuerto si no quiere perder otros tres días.

Las decisiones tienen consecuencias, pero eso no significa que sea justo que juzguemos a quienes las toman con dureza con el beneficio de la retrospectiva. ¿Quién puede decir que se equivocaron cuando tomaron la decisión? Tomamos decisiones así todos los días. Permítame decirle que todos esperamos que, si las circunstancias resultan desfavorables, no se presenten así hasta mucho después de nuestra jubilación.

McCraw: De lo que habla, Al, es del clásico problema histórico de la inevitabilidad. Recuerdo una frase —creo que es de James Gould Cozzens— que decía que, si echa la vista atrás a los últimos diez años de su vida, todo lo que pasó parece haber sido inevitable. Parece que tuvo que suceder de esa manera. Llega a aceptarlo y a ponerse filosófico al respecto, y a experimentar una sensación de algo parecido a la sabiduría. Pero luego mira diez años hacia adelante y nada parece inevitable en absoluto. Se enfrenta, de manera bastante directa, a uno de los grandes valores de la forma de pensar histórica: la necesidad constante de encontrar un equilibrio entre la voluntad y el determinismo.

McDonald: Me recuerda al viejo proverbio que dice: «No importa el camino que elija para evitar su destino, lo encontrará por el camino que elija». Esa es la situación inevitable a la que se enfrentan los gerentes cuando asumen un riesgo. Pero hay otra observación que me gustaría hacer aquí. Acabo de leer un informe que dice que, a medida que nos hacemos más científicos y sofisticados en el uso de los ordenadores para la toma de decisiones, nuestro margen de error es cada vez mayor. Para mí, esto indica que nos basamos más en el proceso de extrapolación a partir de hechos determinados que en nuestro ejercicio de juicio sobre las suposiciones subyacentes.

En una pequeña empresa de inversión privada que me interesa, por ejemplo, tenemos un formato analítico de 13 páginas que seguimos cuando analizamos una adquisición. Solo las últimas cuatro páginas contienen conclusiones, como los balances esperados, las cuentas de pérdidas y ganancias, el flujo de caja y los ratios. Las nueve primeras páginas explican las suposiciones subyacentes en detalle, ya que todas las respuestas de las últimas páginas parecen muy precisas, muy reales. Es fácil tratarlos de esa manera; es lo que el filósofo Whitehead llamó la «falacia de la concreción fuera de lugar».

McCraw: También tenemos que moderar nuestras ideas con el conocimiento de que, para cuando tardemos 5 o 10 años en terminar un proyecto de investigación o un libro, habrá habido otros 10 o 12 ciclos de temas apremiantes que preocupan a todo el mundo. Hace más de un año me encargaron escribir un artículo para una conferencia sobre política industrial. Para cuando se celebró la conferencia, el repunte del ciclo económico lo había discutido todo.

Chandler: Pero piense también en el otro lado de la ecuación. Una de las principales ventajas para los historiadores de una escuela como esta es que nos enseñan continuamente nuevas formas de ver nuestro material. Las preguntas cambiantes que hacen nuestros colegas nos ayudan a hacer cosas nuevas sobre los períodos históricos con los que estamos más familiarizados. Cuando surgen nuevas industrias, se construyen nuevas estructuras y se establecen formas de competencia completamente nuevas. Sigo pensando en las décadas de 1880 y 1890 como un período crítico. Estar en este tipo de entorno en HBS me ha ayudado a darme cuenta de lo que sucedía en aquel entonces.

McCraw: El punto, creo, es que ser historiador en este contexto nos ayuda a enmarcar nuestras preguntas de investigación y a reducir el tiempo desperdiciado; ayuda a evitar que las ruedas giren y evita que nos involucremos en temas de investigación triviales.

McDonald: Me recuerda a la historia de un ciudadano que conduce hasta un granjero de Maine y le pregunta qué tan lejos está hasta el pueblo de al lado. El granjero dice 50 millas. Después de un rato, el tío regresa y dice que alguien más le dijo que si giraba a la izquierda más adelante, solo serían 3 millas. El tipo dice: «¿Por qué no lo hizo? usted ¿dígame eso?» Y el granjero responde: «No preguntó».

McCraw: Es como el viejo chiste de Arkansas sobre el viajero que le pregunta a un granjero cómo llegar a Little Rock. El granjero dice: «No lo sé», y el viajero dice: «Bueno, es bastante tonto, ¿no?» El granjero responde: «Quizás sí, pero no soy yo el que está perdido».

Vietor: Hay otro punto que vale la pena hacer. En la última década, más o menos, el ritmo de cambio en el entorno empresarial se ha acelerado tanto que entender el contexto de lo que ha sucedido antes se hace mucho más importante si va a tener algún tipo de ayuda real para saber hacia dónde va. Cuando todo esté estable y tranquilo y el mar sea plano, puede arreglárselas con bastante facilidad sin prestar mucha atención al tipo de historia de la que hablamos. Pero cuando todo es un caos, es cuando necesita conocer la historia de la regulación o la energía o lo que sea.

Chandler: Pero no olvide que en cualquier momento que quiera elegir de la historia de esta escuela, sus alumnos y colegas habrían dicho que todo iba bien hasta hace unos cinco años. La experiencia del caos es relativa.

McCraw: No hace mucho, escribí un artículo para el cincuentenario de la TVA. La TVA, ya sabe, tiene un gran problema hoy en día, al igual que muchas empresas de servicios públicos, porque tienen todas esas centrales nucleares en construcción y tienen que aceptar la posibilidad de enormes amortizaciones. Pero también tienen una imagen de un pasado glorioso. Bueno, escribí dos libros sobre la TVA en la década de 1930, así que me pidieron que escribiera un comentario retrospectivo sobre esos días de gloria. Esperaban que les contara todo sobre los años dorados. Sin embargo, no le puse ese título. Cuando el artículo se publicó en la revista de los empleados, tenía un titular que decía: «Los supuestos años dorados no son ciertos».

Desde nuestra perspectiva, es fácil entender por qué las cosas podían parecer doradas en aquel entonces, pero de hecho en la década de 1930 esos tipos se estaban volviendo locos. Los litigios estaban en todas partes. No sabían de dónde venían sus cheques de pago. Todos los que trabajaron para esa organización y crearon$ Había que incluir 75 al mes o más en el informe anual como forma de asegurarse contra la ropa de cama de plumas.

Tedlow: En el fondo, lo que todos los historiadores realmente están intentando averiguar es qué estaba sucediendo realmente, qué pasó realmente. Esa es la primera responsabilidad, esa y establecer un orden preciso de los hechos.

Vietor: Así es. No se trata solo de establecer los hechos, sino de unirlos. Si puede tomar tres hechos y unirlos, entonces habrá aprendido algo, aprendido una lección sobre esos hechos.

Tedlow: Y esas son las lecciones que necesita cuando quiere hacer preguntas básicas, como: «¿Cómo se las arregla cuando es el número uno? ¿Cómo sabe cuándo y cómo cambiar cuando es el líder?»

A principios de siglo, tres de las principales compañías de Chicago eran Swift, Pullman e International Harvester. ¿Qué ha pasado? En 1920, Ford era la principal empresa de automóviles del mundo. Todos los demás coches eran un modelo T. ¿Qué pasó? Estudiar historia le ayuda a hacerse una idea del dominio sobre el que los directivos realmente tienen poder e influencia. Le ayuda a ver dónde puede tener un efecto. Le ayuda a entender lo que pasó y lo que puede suceder.

Mire, no era en absoluto inevitable que John D. Rockefeller se convirtiera en el gran empresario de la industria petrolera. Rockefeller tomó muchas decisiones individuales, día a día, lo que en total le permitió convertirse en multimillonario en una época en que el producto nacional bruto de los Estados Unidos era algo así como$ 35 mil millones. Pero había cosas que no podría haber hecho, por mucho que se esforzara. No podría haber creado una industria petrolera estructurada en la línea de la industria de la confección. Nadie podría. Estaba en una industria basada en la enorme escala, y el mejor entrenador del mundo no podría haber tenido éxito tratándola como otra cosa.

Vietor: Una de las cosas que hemos aprendido, una y otra vez, es que solo se puede apostar por la continuidad con un alto grado de riesgo. Si va a invertir en petroquímicos en Japón en el supuesto de que haya un suministro estable de petróleo crudo durante mucho tiempo, se meterá en problemas con bastante rapidez. Si quiere realizar una importante inversión de capital suponiendo una estabilidad a largo plazo en las políticas públicas, está loco porque las políticas públicas son extremadamente caprichosas.

Las políticas cambian con la misma frecuencia que los mercados. Bien, esto no significa que no pueda tomar decisiones o definir un curso de acción adecuado. Puede, pero debería pensar en un curso de acción que sea lo suficientemente flexible como para sobrevivir a los tipos de cambios a los que probablemente se enfrente.

Tedlow: Esto vuelve a mi pregunta: ¿Cómo cambia antes de tener que hacerlo? La genialidad de John D. Rockefeller fue que cambió de empresa cuando era dueño del mercado, cuando era, con diferencia, el líder. Hizo cambios importantes y fundamentales mucho antes de que tuviera que hacerlo. Pero entendió lo que se avecinaba.

Chandler: O piense en el gran logro de Sloan en GM. Cada vez que había un problema grave, estaba ahí. Estuvo allí a principios de la década de 1920, cuando la estructura corporativa necesitó una remodelación masiva. Estuvo allí cuando hubo que definir la estrategia básica. Estuvo allí cuando los concesionarios lo estaban pasando mal al principio de la Depresión. Estaba allí cuando las tensiones laborales estallaron en la década de 1930. Estuvo allí cuando la guerra creó una serie de problemas. Los directivos siempre tienen opciones disponibles, y los realmente buenos saben cómo empezar con los límites, con lo que puede y no puede hacer.

McDonald: Pero lo que pasa con Sloan no es solo lo que decidió hacer, sino también la forma en que lo hizo. Manejó las cosas de una manera que evitó que se convirtieran en explosivas. Los contenía. Sabe, además de los cambios que precipitan las acciones externas que se producen como un shock total, hay muchos cambios que las personas con previsión pueden planificar y adaptarse. Son predecibles.

Hay cambios que se producen cuando una operación pasa de una fase de puesta en marcha, por ejemplo, a una postura de crecimiento y, luego, a una empresa madura. No es necesario hacer girar esas ruedas cada vez. Sabemos, dentro de los límites generales, lo que se necesita para gestionar cada una de estas etapas, para que las cosas funcionen de manera adecuada dentro de estos niveles. Sin embargo, cuando no conoce la historia, siempre se sorprende de lo que se le exige en cada una de estas etapas. Los directivos suelen hacer cosas absolutamente estúpidas que no tienen que hacer ni habrían hecho si tan solo hubieran entendido más sobre toda la secuencia histórica. Sloan entendía estas cosas.

Vietor: A eso nos referimos cuando hablamos de perspectiva, de la capacidad de ver las cosas tal como son y de entender cómo triangular su significado. El libro que acabo de escribir trata sobre la industria energética y la política gubernamental. Si no ve que la subida y la caída de los precios del petróleo marcan los parámetros del proceso de política pública, el tipo de acontecimientos que se producen por parte del gobierno no tienen sentido. Acaba de perder el barco. Todo parece una progresión lineal hacia un exceso de gobierno, pero eso está totalmente mal.

El tipo de historia que hacemos se centra en la estructura, en entender las conexiones entre las fuerzas externas, las necesidades funcionales y la estructura de las organizaciones. Necesitamos saber no solo eso sucedieron ciertas cosas, pero también por qué y cómo.

Tedlow: Basta con mirar lo que ocurre cuando la gente adopta la actitud de que ciertas cosas son inevitables porque no entienden por qué las cosas suceden como ocurren. El presidente de la Asociación Estadounidense de Economía dijo en su convención de 1932 que al movimiento obrero le fue muy mal en la década de 1920 y que no había motivo alguno para creer que le fuera a ir mejor en la década de 1930. Excepto, por supuesto, que el movimiento organizó a una cuarta parte de la fuerza laboral durante esa década.

Y luego hay un librito que todo el mundo debería leer, que se escribió en 1931 más o menos, con el título Oh, sí. Es solo una serie de citas de personas de finales de la década de 1920 sobre lo buenas que eran las cosas y sobre cómo no iban a hacer nada más que seguir mejorando. Oh, ¿sí?

McDonald: La gente siempre tiende a extrapolar datos del pasado porque todos tememos el riesgo de intentar pronosticar desde una línea de base móvil. ¿Cuánto tiempo hace —dos años— cuando todos pensaban que el precio del petróleo iba a subir directamente a$ ¿50 el barril? Tengo la firme sospecha de que, cuando el precio del petróleo dé la vuelta como lo hará dentro de unos años, todo el mundo se sorprenderá tanto como la última vez. Sin embargo, en un entorno corporativo, si conoce su historia, sabe qué esperar. Si está entrando en una recesión o si está pasando por un período muy difícil, ya sabe cómo van a ser los presupuestos. Ya sabe antes de que lleguen las cifras. De lo que realmente hablamos es de la calidad del juicio.

Vietor: Sin embargo, no olvidemos que durante la crisis energética los historiadores esperaban en las líneas de gas como todos los demás.

McCraw: Pensé que iba a decir que al menos eran los primeros de la fila.

¿Alguna vez sabemos algo nuevo? de: Crane Brinton

En pocas palabras: un literato griego como Aristófanes, un filósofo griego como Platón, si

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