Por qué General Mills se mezcla en el cuidado de la salud

• Una residencia de 28 unidades para personas mayores con discapacidades físicas pero en buena forma mental en un suburbio de Minneapolis, que será el primero y el más pequeño de varios centros independientes.

• Una red de servicios, desde el tratamiento médico hasta el asesoramiento de los miembros de la familia y la creación de una residencia de cuidados especiales para las víctimas de la enfermedad de Alzheimer.

• Una empresa conjunta con una empresa de Massachusetts para crear un recurso nacional de gestión de casos de cuidados prolongados para los empleadores, los sindicatos, los familiares y otras personas que buscan opciones de cuidado para personas mayores.

• Un programa en Minneapolis-St. Área de Paul: una empresa conjunta con dos hospitales y una institución para personas mayores que combina los recursos de hospitales, médicos, hogares de ancianos y cuidados comunitarios para satisfacer las necesidades de las personas mayores con discapacidades crónicas.

Parece la agenda de una empresa de salud ambiciosa pero con experiencia, ¿no? De hecho, uno de los dos socios de esta organización es una institución sin fines de lucro experta en el cuidado de las personas mayores. Pero el otro socio es General Mills, Inc., más conocida por Cheerios, las mezclas para pasteles de Betty Crocker y los palitos de pescado de Gorton’s que por los cuidados geriátricos.

Hace seis años, General Mills se embarcó en esta gran escala pro bono público programa en asociación con la Fundación Wilder, una organización de St. Paul con 80 años de antigüedad. Wilder, con una vasta experiencia en el cuidado y el servicio a las personas mayores y necesitadas en diferentes tipos de entornos institucionales y comunitarios (emplea a 1200 personas), aportó su experiencia en este campo especializado. General Mills aportó experiencia empresarial, influencia financiera y una reputación directiva envidiable que le ayuda a abrir puertas.

Buscando impacto

Al organizar esta iniciativa, llamada Altcare (que significa «cuidados alternativos»; «alt» también significa «viejo» en alemán), la gigantesca empresa de alimentos tenía otras cosas en su agenda además de añadir fuerza y ciertos conocimientos. Su alta dirección quería tener un impacto de mayor alcance que el ejercicio habitual de la responsabilidad social corporativa en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro y, de manera más limitada, en el campo del bienestar social.

La mayoría de las empresas, al tratar de cumplir con lo que consideran su responsabilidad social, se contentan con firmar cheques y animar a los empleados a ofrecer sus servicios como voluntarios. General Mills también los hace. (Su filantropía regular, administrada a través de una fundación, normalmente distribuye 2 ½% a 3% de ingresos antes de impuestos.) Pero a la empresa también le gusta sumergirse en algo tangible y diferente.

«Por supuesto, queríamos participar en algo que fuera importante», recuerda Steven M. Rothschild, presidente del Grupo de Alimentos Convenientes e Internacionales de General Mills, que preside la empresa conjunta. «Pero queríamos causar un impacto que no viéramos que el gobierno u otras agencias u otras empresas, ni nadie más, hiciera. En el caso del cuidado de personas mayores, muchos programas innovadores no estaban empezando porque no había financiación disponible.

«También queríamos que nos devolvieran nuestro capital, no simplemente regalarlo. Es decir, queríamos que estas soluciones fueran independientes y se replicaran. Por último, buscamos un programa en el que pudieran participar nuestros agentes, no solo los funcionarios del área de responsabilidad pública de la empresa».

A principios de la década de 1980, tras la venta de un proyecto de rehabilitación de viviendas en Minneapolis que había lanzado una década antes, General Mills inició una investigación interna para identificar su próximo programa público. Verne Johnson, entonces vicepresidente de planificación corporativa, dirigió la iniciativa, que identificó a tres candidatos de un total de 74 posibilidades: reciclar viviendas, educación por ordenador para los que abandonaron la escuela secundaria y cuidado de personas mayores. Los grupos de trabajo asignados a cada uno de ellos dependían de un comité de alta dirección. El comité, influido quizás por consideraciones personales (tres de sus cinco miembros tenían padres con problemas geriátricos), eligió el cuidado de las personas mayores.

Las consideraciones personales representaban en miniatura el alcance del problema nacional: unos siete millones de estadounidenses mayores necesitan cuidados de larga duración, una cifra que se espera que se duplique en los próximos 25 años. Sin embargo, a menudo los cuidados que se brindan son demasiado caros y, aun así, pueden no adaptarse a la situación de la persona. La información que las personas mayores y sus familias necesitan para tomar decisiones sobre las necesidades futuras es fragmentaria y dispersa, cuando está disponible. Las opciones entre el propio hogar de una persona y un hogar de ancianos son pocas, y el entorno del hogar de ancianos suele ser poco atractivo.

Para que una organización respaldada por General Mills funcionara sin problemas y con credibilidad en el mercado de la salud, los altos ejecutivos de la empresa sabían que necesitaba una inyección de experiencia en este campo. Así que Johnson llevó la propuesta a Leonard Wilkening, director de la Fundación Wilder. La fundación, conocida como experimentadora, acordó convertirse en socia y contribuir con fondos a partes iguales. En 1983, nació Altcare. Johnson, que tenía previsto jubilarse anticipadamente de todos modos de General Mills, fue nombrado director ejecutivo de la empresa y Rothschild, que había dirigido el grupo de trabajo sobre personas mayores, pasó a ser su presidente de junta.

Con el objetivo de generar un impacto, la empresa conjunta está probando nuevos enfoques que mejoran, pero son menos costosos que, la prestación actual de cuidados a las personas mayores frágiles. Hilltop, el$ El prototipo de residencia de 2 millones de dólares en un suburbio de Minneapolis se diseñó para ofrecer un servicio más económico que el hogar de ancianos tradicional y, al mismo tiempo (a diferencia del hogar de ancianos) preservar la independencia de los residentes en la medida de lo posible. Al mismo tiempo, al construir las unidades en grupos de cuatro con salas comunes y al planificar la participación de las familias para que ayudaran con los medicamentos y con las tareas del hogar, los socios también querían promover un sentimiento de comunidad.

Otra innovación que colmó un vacío fue una organización de mantenimiento de la salud para personas mayores. La llegada del plan de salud para personas mayores de Altcare al panorama de las Ciudades Gemelas impulsó a la industria de las HMO a comercializar planes similares. No fue un debut bienvenido, según Rothschild. «Algunas personas que se dedicaban al negocio de los proveedores de atención médica aquí dijeron: ‘¿Por qué diablos se involucra en esta HMO para personas mayores? Manténgase fuera, está alterando el status quo’».

Pero después de cuatro años de funcionamiento, con 5000 miembros, Altcare decidió que una HMO para personas mayores era más adecuada en un entorno de seguro que en un entorno de atención médica. Así que los socios (Wilder y dos proveedores de cuidados intensivos, con Altcare como catalizador) vendieron Senior Health Care a una compañía de seguros de Minneapolis. Recuperaron su inversión.

El problema de ser pionero es que se corre riesgos. General Mills y Wilder no esperaban que todos sus proyectos tuvieran éxito, y no lo han hecho. Una de las decepciones fue una innovadora agencia de cuidados crónicos en Kansas City, Misuri, que se derrumbó y le costó algo a Altcare$ 50 000 en un préstamo que se vio obligado a cancelar.

Hasta ahora, los dos socios juntos se han hundido alrededor de$ 4,2 millones en los numerosos proyectos de Altcare. En un año normal, General Mills paga alrededor de$ 80 000 después de impuestos en costes operativos y está dispuesto a perder su parte de lo que esté en riesgo en ese momento en inversiones de riesgo. El$ 80 000 es un número con el que la alta dirección se siente cómoda, en vista del progreso que considera que Altcare está logrando en las innovaciones geriátricas.

Buscando imitadores

En su papel de catalizador, Altcare busca ideas que echen raíces y para imitadores, si no socios. Rothschild afirma: «Nos dedicamos a incitar a los emprendedores a empezar y, luego, permitirles que lo hagan prestando toda la experiencia que podamos, poniéndolos en contacto con otros y prestándoles dinero o invirtiendo si creemos que vale la pena y si lo necesitan».

Hilltop, el prototipo de residencia suburbana que cuenta con grupos de apartamentos para personas mayores, se vendió recientemente a una empresa californiana con fines de lucro, Vintage American Financial, que planea expandir el llamado concepto de casa de ancianos a nivel nacional con la apertura de más de 300 instalaciones similares en la próxima década. Vintage espera obtener una rentabilidad de su inversión de 9% a 11%, según las proyecciones de instalaciones de 70 unidades. (Hilltop tiene 28 unidades.)

Altcare no prestará dinero a Vintage, pero recibirá un pago para recuperar su inversión. Según el acuerdo, Altcare puede utilizar las instalaciones de Elder Homestead durante seis años para continuar con la investigación y el desarrollo. La I+D se llevará a cabo a través de una fundación creada por Vintage y dirigida por Verne Johnson.

Otra innovación que ha facilitado Altcare es una red de cuidados geriátricos diseñada para prestar una atención integral a las personas mayores con discapacidades crónicas. Se incluyen dos hospitales de cuidados intensivos y un gran centro de cuidados prolongados sin fines de lucro en Minneapolis. Las características del servicio incluyen el diagnóstico y el tratamiento médicos interdisciplinarios, el énfasis en el regreso de los pacientes a sus hogares siempre que sea posible y la participación de familiares y amigos en los programas de cuidados. Altcare espera que el servicio, aunque aún se encuentra en sus primeras etapas en Minneapolis, tenga un valor a largo plazo. El modelo ya ha llamado la atención de los proveedores de Indiana y California.

La empresa conjunta con la empresa de Massachusetts LifePlans incluye a una docena de los principales proveedores de cuidados a largo plazo de todo el país, incluido Wilder. Estas organizaciones están formando una red de información y asistencia a la que los familiares y otras personas pueden acudir para obtener orientación sobre el cuidado de las personas mayores cercanas a ellos o a su cargo.

En sus operaciones, Altcare solicita habitualmente la ayuda del personal de alto nivel de General Mills. Además de Rothschild, hay tres vicepresidentes en la junta de Altcare, incluidos el tesorero y el director médico, y Altcare pide prestados libremente los servicios legales y financieros de General Mills. Wilder tiene igual representación en el consejo de administración de Altcare y se encarga de la contabilidad de la empresa conjunta. Los dos diputados principales de Johnson eran del más alto escalón de Wilder.

Al experimento de Altcare, la Fundación Wilder ha aportado una larga experiencia en el cuidado de personas mayores y una reputación por su innovación. Ha tomado la iniciativa en varias empresas de cuidados alternativos, como la Alzheimer’s Care Network y la National Family Caring Network. General Mills ha aportado perspicacia empresarial y credibilidad como empresa de gran éxito. En su búsqueda de impacto, la empresa alimentaria ha encontrado un campo en el que se necesitan nuevas direcciones e ideas nuevas, y ha establecido sabiamente una alianza con un veterano en el campo para avanzar hacia su objetivo.