Por qué las empresas familiares de Asia Oriental luchan por la sucesión

En todo el mundo, encontrará empresas familiares que han caído en declive debido a una gobernanza inadecuada, a una mala gestión del talento y a una planificación de la sucesión ausente o inadecuada. Como lo explicamos en el último número de HBR, solo el 30% de las empresas de propiedad o control familiar duran hasta la segunda generación, y se necesita una disciplina extrema para instituir las mejores prácticas necesarias para escapar a ese destino.

En ningún lugar estos desafíos son más agudos que en la región de Asia y el Pacífico, donde las empresas familiares representan a más de la mitad de las grandes empresas (además de muchas más pequeñas) y representan un porcentaje significativo del empleo y el desarrollo económico. Muchas de estas organizaciones siguen dirigidas por sus fundadores, por lo que pronto se enfrentarán a sucesiones de liderazgo por primera vez. Si estas transiciones críticas se gestionan mal, se podría poner en riesgo a muchas de ellas, destruir el valor económico y perjudicar gravemente a una región que actualmente representa más de un tercio del PIB mundial y una proporción aún mayor del crecimiento mundial.

Las normas culturales son un gran escollo. Muchos ejecutivos asiáticos equiparan la sucesión con la mortalidad y simplemente no quieren hablar de ello. Por ejemplo, uno de los clientes de nuestra firma en la región dijo una vez que no podía hablar de su jubilación hasta los 100 años porque su empresa parecía parte de su cuerpo. Los que están dispuestos a dejarlo ir normalmente se decantan por los miembros de la familia, se lo merezca o no la próxima generación. Casi las tres cuartas partes de las empresas de Taiwán y el 69% de Hong Kong son heredadas a herederos o familiares cercanos. En Japón, los hijos de los fundadores son los favoritos; de hecho, un director ejecutivo japonés que solo tiene hijas le pidió recientemente a uno de nuestros colegas de Egon Zehnder que encontrara un novio adecuado para una de ellas. En otras zonas de Asia, la composición familiar puede hacer que el nepotismo sea aún más peligroso: en un extremo, los imperios de Hong Kong tienden a estar estrechamente controlados por familias numerosas y complejas que implican a todos los hijos en el negocio, independientemente de sus méritos. Por otro lado están los empresarios chinos que han cumplido con la política del país de un solo hijo: a menos que busquen fuera de la familia, solo tienen un posible sucesor.

La tendencia de las empresas familiares asiáticas a gestionar mal la planificación de la sucesión —al no hacerlo o al nombrar automáticamente a los hijos o sobrinas y sobrinos— tiene graves consecuencias financieras. Cuando Joseph Fan, profesor de la Universidad China de Hong Kong, estudió el valor de mercado de las empresas familiares en Taiwán, Hong Kong y Singapur, descubrió una caída media de casi un 60% en los ocho años que rodearon el cambio de director ejecutivo. En sus 20 años estudiando empresas asiáticas, el profesor Fan afirma: «Nunca he visto ningún evento corporativo que sea más grave». Encontró un patrón similar en China, donde nuestras investigaciones muestran que las empresas familiares ya están produciendo menos crecimiento y beneficios que las empresas no familiares de propiedad privada.

Cuando Fan analiza la dinámica de las empresas familiares en Asia, ve una bomba de relojería que hace tictac, y estamos de acuerdo. Para desactivarlo, estas empresas deben prestar atención a las lecciones de las empresas familiares de éxito que hemos analizado. Deben:

• Reforzar su gobierno, reclutando miembros de la junta directiva verdaderamente independientes como primer paso.
• Evalúe y desarrolle los mejores talentos familiares y no familiares, centrándose especialmente en el potencial o en la capacidad de aprender y crecer en nuevos puestos.
• Profesionalice sus prácticas de sucesión, empezando años antes de que se necesite un nuevo líder y teniendo en cuenta a los candidatos internos y externos, familiares y no familiares.

Las empresas familiares asiáticas tienen un gran futuro por delante cuando se den cuenta de que no solo hay que gestionar con cuidado las operaciones y la estrategia, sino también las transiciones de gobierno, desarrollo del talento y liderazgo.