Por qué los salarios de los ejecutivos están fallando

La mayoría de los paquetes de compensación no vinculan la paga con el desempeño. Nuestro estudio sobre los paquetes salariales en 702 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa entre 1995 y 2004 revela que, de media, un aumento del 1% en el valor de la empresa generó un aumento del 0,43% en la riqueza estimada de los altos ejecutivos. Puede que no parezca descabellado, pero hubo enormes variaciones en la muestra, ya que el patrimonio de los ejecutivos de algunas firmas era muy sensible al valor de la empresa, mientras que en otras no había ningún tipo de sensibilidad. Más importante aún, casi todos los incentivos procedían de las participaciones actuales en acciones y opciones. (Consulte el gráfico «Sensibilidad del patrimonio de los ejecutivos».) El valor actual de la compensación futura, que constituye el 75% del patrimonio de los ejecutivos, muestra muy poca sensibilidad al valor de la empresa.

Sensibilidad del patrimonio de los ejecutivos

Este gráfico muestra el aumento porcentual del valor del patrimonio de los ejecutivos en respuesta a un aumento del 1% en el valor de la empresa. 1 Si bien solo el 25% del

…

Entonces, ¿qué premiaban los programas de incentivos de estas empresas? Descubrimos que en casi dos quintas partes de las firmas de la muestra, los incentivos para el crecimiento de las ventas superaban a los del patrimonio de los accionistas, lo que generaba el riesgo evidente de que los directivos de esas empresas persiguieran crecer en detrimento del valor accionarial.

Creemos que la mayor parte de la culpa de esta lamentable situación recae en la confianza de las empresas en políticas salariales competitivas. Cuando el objetivo principal de la compensación es garantizar que a los directivos se les pague más o menos en línea con sus homólogos de otras empresas, la remuneración se disocia del rendimiento. Si el precio de las acciones cae, se aumentará el número de acciones de concesión de opciones emitidas para garantizar que la paga esperada se mantenga en niveles competitivos. Del mismo modo, si el precio de las acciones sube, se concederán menos acciones. En efecto, el número de acciones adjudicadas (y, posiblemente, otros elementos del pago de incentivos) sube o baja de forma inversa a la cotización de las acciones de la empresa. El fuerte incentivo para el crecimiento de las ventas se debe a que los niveles salariales están estrechamente relacionados con el tamaño de la empresa: cuanto mayores sean los ingresos de la empresa, mayor será el paquete salarial medio.

La justificación para mantener la competitividad salarial es que reduce el riesgo de perder buenos directivos, cuya sustitución podría resultar costosa. Los consejos corporativos también podrían argumentar que minimiza el riesgo de pagar de más a los gerentes como consecuencia de las grandes ganancias inesperadas derivadas del aumento de las cotizaciones de las acciones. En resumen, la afirmación es que las políticas salariales competitivas no solo ayudan a reducir el riesgo de retención, sino que también imponen límites a los costes para los accionistas. Es una lógica falsa. Al hacer que las empresas paguen de más a los directivos con bajo rendimiento y paguen menos a las estrellas, una política salarial competitiva aumentará el riesgo de retención. Los que tienen un mal desempeño se quedan y los buenos se van. Es más, ignora los posibles efectos de los fuertes incentivos financieros en la creación de riqueza.

A pesar de su compromiso con políticas salariales competitivas, los comités de compensación a veces actúan para reforzar los incentivos aumentando las acciones de concesión de opciones tras un año de buena evolución de los precios de las acciones o reduciéndolas después de un mal año. A primera vista, parece que son buenas noticias. Sin embargo, estas medidas tienen poco impacto general, ya que los directores tienden a anular sus acciones al año siguiente. En otras palabras, a la concesión de opciones que premia el buen desempeño o penaliza el mal desempeño le sigue, casi la mitad de las veces, una subvención que penaliza el buen desempeño o recompensa el mal desempeño. En general, por lo tanto, los ajustes ad hoc de los consejos de administración no contribuyen casi en nada al apalancamiento patrimonial.

Si las empresas se toman en serio la idea de recompensar el desempeño y retener a los artistas estrella, primero tendrán que dejar de lado los salarios competitivos. Deberían dar a los directivos participaciones fijas en la apreciación de las acciones y mejorar los beneficios económicos, aumentando así el impacto de los salarios futuros en el patrimonio de los ejecutivos. Quizás lo más importante es que tengan que revisar los requisitos de vesting y holding para evitar que los directivos cobren unilateralmente los salarios basados en acciones, lo que también reduce la sensibilidad de su patrimonio al valor de la empresa.