Por qué todo el mundo odia al jefe
por David Rock
Una de las quejas más comunes de los líderes es que son ascendidos por sus habilidades técnicas y, a menudo, tienen pocas habilidades sociales. Una gran idea que surgió el segundo día del Cumbre de neuroliderazgo de 2011 es que esto puede ser simplemente una función del papel del líder.
El profesor de la UCLA Matthew Lieberman, uno de los fundadores del campo de la neurociencia cognitiva social, presentó una investigación sobre nuestra capacidad para mentalizar o predecir los estados emocionales o intencionales de otras personas. Resulta que esto requiere un esfuerzo, atención y recursos significativos. Las personas que sufren incluso una carga cognitiva leve o «estrés» encuentran alterada su capacidad de pensar en lo que los demás piensan o necesitan. El problema es que nuestra capacidad de mentalizar los pensamientos de otras personas es extremadamente mala, incluso en el mejor de los casos.
En un estudio, una media del 50% de los participantes predijeron inicialmente que la gente sería capaz de encontrar la melodía de una canción muy conocida escuchando solo los ritmos que se estaban escuchando. Resulta que solo el 2,5% de las personas podían adivinar la melodía con éxito con los toques como única información. Nuestra capacidad de pensar en las mentes de los demás es sorprendentemente mala, incluso cuando no estamos bajo presión.
El otro desafío es que los circuitos para pensar analíticamente, como pensar en el futuro o en los conceptos, apaguen los circuitos para pensar en los demás. Las personas que dedican mucho tiempo a analizar, conceptualizar o centrarse en los objetivos pueden tener menos circuitos para pensar en la mente de los demás, simplemente por falta de uso.
Los líderes que dedican demasiado tiempo a analizar y elaborar estrategias pueden tener dificultades para activar sus circuitos sociales que poco utilizan. Si a esto le sumamos lo difícil que es pensar en las mentes de los demás cuando están bajo presión (y los líderes están bajo una enorme carga cognitiva), empezará a darse cuenta de por qué hay tanta división emocional entre los altos ejecutivos agotados cognitivamente y las personas que dirigen.
La gran pregunta ahora es qué podemos hacer para mejorar la capacidad del líder de mentalizar a los demás. Lieberman está estudiando esta misma cuestión en el laboratorio ahora. Estamos deseando ver los resultados.
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