¿Por qué este departamento de recursos humanos no recibe ningún respeto?

«No sé qué problema abordar primero», dijo Luke Robinson, suspirando. Kate Rose, sentada al otro lado de la mesa frente a él tomando café, le esbozó una media sonrisa. «No cabe duda de que está en un lío», dijo. Puso los ojos en blanco. «Muchas gracias», respondió. «Tiene una excelente comprensión de lo obvio. Pero, ¿qué debo hacer?»

Robinson y Rose llevaban casi dos horas en el café; la prisa por comer había disminuido hacía mucho y los bebedores de café a media tarde empezaban a llegar. Robinson, socio director de recursos humanos de Loft Securities, había llamado a Rose en parte porque era una amiga, pero también porque era la vicepresidenta de recursos humanos de una exitosa firma de relaciones públicas y sabía que era una directora de primer nivel. Durante el almuerzo, resumió su historia.

¿Un desafío gratificante?

Antes de que Robinson se uniera a Loft hace poco más de un año, había sido socio del Grupo Powell, una conocida consultora de recursos humanos. Su especialidad allí era trabajar con empresas de servicios financieros, pero cuando el propio director de recursos humanos de Powell renunció abruptamente por motivos personales, el equipo de alta dirección le pidió a Robinson que se hiciera cargo de recursos humanos y ayudara a Powell a reestructurar sus procesos de contratación y desarrollo. Robinson había trabajado de forma muy eficaz como director de recursos humanos, ayudando a los consultores de la empresa a evaluar las posibles nuevas contrataciones y a elaborar algunos programas de desarrollo muy atractivos. El Grupo Powell, con la ayuda de Robinson, se convirtió rápidamente en un fuerte competidor por el talento.

A pesar de su éxito en Powell, Robinson aceptó el trabajo en Loft porque pensó que sería un desafío gratificante. Durante la mayor parte de sus 30 años de historia, Loft ha disfrutado de una reputación estelar en lo que respecta a atraer (y retener) a personas altamente cualificadas. Pero en 1995, cuando el CEO Philip Washington se retiró, las cosas cambiaron. Washington había personificado la cultura de Loft; la gente pensaba en su liderazgo y carisma cuando pensaba en hacer negocios con la firma. Y fueron esa misma personalidad e impulso los que atrajeron a la gente importante. Cuando se fue, parte de la vitalidad de la empresa se fue con él. Y en un año, dos de los cinco altos directivos restantes también renunciaron.

«No importa por qué se fueron esos dos», le dijo Robinson a Rose entre bocados de ravioles de gorgonzola. «Pero que conste, uno se retiró y el otro se dedicó a la enseñanza. No fue porque las cosas estuvieran mal en Loft. De hecho, la transición en la parte superior fue una de las más fluidas que he visto. Bernie Shargall, el nuevo CEO, era, y es, un alto directivo perfectamente bueno. Lo contrataron desde fuera, pero según todos los informes, su nombramiento contó con un amplio apoyo. Y al trabajar con él sé que es muy hábil y está muy motivado».

El problema era, le dijo Robinson a su amigo, que el nuevo CEO no tenía el talento de Washington para atraer y retener a personas con talento. Y el departamento de recursos humanos no había podido tomar el relevo. La empresa nunca había prestado mucha atención a los recursos humanos porque no había tenido que hacerlo. Bajo Washington y los dos directores ejecutivos que lo precedieron, el departamento era simplemente una función administrativa.

«Shargall, en su haber, reconoció el problema», dijo Robinson. «Por eso me contrató. Pero llevo allí un año y no he podido detener la lenta hemorragia: hemos perdido otros dos empleados clave en los últimos seis meses. Y lo que es peor, no he avanzado mucho en ayudar a la empresa a contratar nuevas personas ni en cambiar la percepción de que los recursos humanos son solo un montón de empleados que procesan los formularios de prestaciones y registran los días de vacaciones. Es frustrante, porque usted sabe tan bien como yo lo que RRHH puede aportar».

Rose asintió vigorosamente. «De hecho, los ‘recursos humanos’ convirtieron a Loft en la empresa que es», dijo. «El problema es que el mandato más importante de recursos humanos —atraer y retener a buenas personas— no lo desempeñaba el departamento de recursos humanos de Loft. Tampoco la interpretaba el grupo de alta dirección. Todo fue en Washington y parece que nadie está muy seguro de cómo seguir adelante».

«Estoy intentando mostrarles», se quejó Robinson. «Pero ni siquiera Shargall sabe cómo usarme».

No por falta de intentos

Rose le pidió a Robinson que le explicara lo que había hecho desde que se unió a Loft y él rápidamente describió una variedad de acciones. Cuando se incorporó a la firma, había pasado bastante tiempo a solas con cada uno de los altos ejecutivos, preguntándoles sobre el tipo de personas que hacían que la empresa tuviera éxito y cómo veían el talento que empleaban actualmente. También se había reunido con muchos otros empleados (gerentes, corredores, asistentes administrativos) y con todos los miembros de su propio departamento. Y había dedicado tiempo a la mayoría de los principales contactos externos del grupo de recursos humanos, incluidos los profesionales de búsquedas, los oficiales de colocación en los campus, los proveedores de prestaciones y las organizaciones de formación.

Durante esas reuniones, tuvo la sensación de que la contratación no era el único problema de Loft. Parecía haber opiniones contradictorias sobre si Loft era, de hecho, un buen lugar para trabajar. Y le pareció que la mayoría de la gente de Loft no estaba acostumbrada a que nadie del departamento de recursos humanos hiciera preguntas de sondeo.

La gente de Loft no estaba acostumbrada a que nadie del departamento de recursos humanos hiciera preguntas de sondeo.

Así que Robinson había tomado una serie de medidas. Estableció un conjunto de normas de servicio internas, garantías de rendimiento y programas continuos de medición de la satisfacción de los clientes para su departamento. Creó «puestos de escucha», es decir, envió a un miembro de su personal a cada una de las sedes de la empresa de forma regular para mantener el horario de oficina y responder a las preguntas o dar asesoramiento. Implementó un programa de «embajadores de recursos humanos», en el que asignaba a miembros individuales de su personal la tarea de desarrollar relaciones con las personas de un área determinada de la empresa, de modo que tuvieran una voz que hablara por ellos en Recursos Humanos. Y estableció un calendario regular de reuniones entre él y cada uno de los directores de las unidades de negocio de la firma. También inició una evaluación exhaustiva de la calidad del personal de recursos humanos, tanto individual como colectivamente, y sustituyó a dos empleados poco productivos por personas que tenían una sólida experiencia en el desarrollo de profesionales en firmas de servicios como Loft. Por último, redactó un plan para un programa que ayudara a educar a todos los empleados de la empresa sobre la función de los recursos humanos, específicamente, sobre cómo podría contribuir a crear y mantener la estrategia de la empresa para el éxito.

Rose había escuchado prácticamente sin comentarios mientras Robinson seguía y seguía.

Frunció el ceño cuando él le habló de la reunión del comité ejecutivo en la que había participado después de tres meses en el cargo. Presentó sus conclusiones y describió sus planes, pensando que habían sido bien recibidos porque en ese momento se encontraron con pocos desafíos o debates. «Shargall y los demás estaban siendo educados, pero no prestaban atención», fue su opinión sobre la reunión ahora.

Los ejecutivos de Loft parecían escuchar, pero en realidad no prestaban atención.

Levantó una ceja y murmuró «ay» cuando él confesó que los cheques de bonificación de fin de año para los directores generales y vicepresidentes se habían emitido de forma incorrecta. «Nos llevó casi un mes solucionar el problema de la nómina», dijo. «Y sé que fue un simple error administrativo, pero desde luego no ayudó a mi causa».

Y ella asintió con la cabeza con simpatía cuando él le contó que Recursos Humanos había gestionado mal una investigación por un cargo de discriminación poco antes de que se uniera a la empresa. «Pero no fui yo», dijo Robinson, su voz revelando su frustración. «¡El grupo de personas que he creado no haría tal cosa!»

Pero Rose no había dicho mucho, solo lo animó con un «¿Entonces qué?» o un «¿Podría explicarlo un poco más?» mientras contaba su historia. Durante todo el almuerzo, la comida de Robinson permaneció casi intacta. Cuando el camarero fue a ver cómo estaban, Robinson miró el plato limpio de Rose y saludó el suyo.

Una batalla cuesta arriba

Cuando terminaron su capuchino, Robinson se recostó en su silla. «¿Y bien?» él empujó. «Bueno, ¿qué?» Preguntó Rose. «Sé que está haciendo muchas cosas buenas. Pero se enfrenta a una batalla que pocos antes de que haya ganado. ¿Tiene idea de lo difícil que es cambiar una reputación creada por otra persona? Los recursos humanos, en particular, son un área difícil, aunque la mayoría de las funciones del servicio interno dirían que también están infravaloradas. ¿Loft respeta a su departamento de TI? ¿Son contadores? Mire a su alrededor. Probablemente no esté solo».

«Debo decirle que estoy pensando en tirar la toalla», dijo Robinson. «No es que eche de menos la consultoría per se. Pero estaba logrando algo en ese mundo, y ya conoce el refrán: ¿Los que pueden, hacen y los que no pueden, enseñan? Bueno, empiezo a pensar que se aplica a mí».

«No, no», se rió Rose. «Estoy seguro de que no. Pero le daré un consejo…»

¿Cuál es el mejor consejo que Rose puede darle a Robinson?

Laurie Broedling se ha desempeñado como vicepresidente de participación de los empleados y sistemas de personas en la empresa Boeing y como vicepresidente sénior de recursos humanos y calidad en McDonnell Douglas Corporation. Ahora es consultora en el norte de Virginia.

Luke Robinson está haciendo muchas de las cosas correctas en Loft Securities. Los puestos de escucha, los programas de embajadores y las reuniones individuales con los jefes de departamento son buenas iniciativas. Sin embargo, su buen trabajo será en vano, a menos que cambie la forma en que el CEO Bernie Shargall y el resto de los altos directivos de la empresa ven los recursos humanos. Shargall tiene la impresión de que RRHH necesita ampliar su función, pero Loft lleva mucho tiempo basándose en el poder de la personalidad, especialmente el del exCEO. En consecuencia, se necesitará un poco de esfuerzo para convencer a los altos cargos de que lo que se necesita ahora es un enfoque organizado, con RRHH a la cabeza.

¿Cómo puede Robinson lograrlo? En primer lugar, necesita recopilar datos que muestren al equipo de alta dirección, de forma concisa, las dificultades a las que se enfrenta la empresa para contratar buenas personas y mantenerlas motivadas y satisfechas. Son los de los servicios financieros: no buscan un discurso apasionado sobre el alma de la empresa; querrán información en una forma que puedan reconocer. En este momento, no ven que el departamento de Robinson cree mucho valor. En cambio, ven una oleada de actividad administrativa y una ronda de cheques de bonificación que no se emitieron correctamente. Oh, sí. Robinson necesita aclarar lo que Loft realmente necesita.

Luego tiene que presentar los datos (y hacer un seguimiento) de manera que demuestre a cada alto directivo que los esfuerzos de Recursos Humanos beneficiarán a su propio alguacil. ¿Cómo? Descentralizando el departamento de recursos humanos. Robinson debería llevar su programa de embajadores un paso más allá y asignar a cada miembro de su equipo a un alto directivo en concreto. Deberían hacer por ese gerente lo que Robinson hará por el director ejecutivo (educar, escuchar, asesorar y guiar) hasta que la empresa vuelva a donde debe estar y más allá.

¿Por qué Robinson tiene que ir por ese camino? Porque en esta situación, la percepción es tan importante como la realidad. No es que una función de recursos humanos centralizada sea necesariamente menos eficaz que una descentralizada. En muchos casos, ocurre lo contrario. Pero si Robinson pone a diez personas de RRHH en una sala, todas presentan sus conclusiones al grupo de alta dirección y se ofrecen a ayudar, la gente se va a quejar de los costes. Todos los altos directivos se preguntarán si su departamento recibe el apoyo óptimo o si es la peor parte del palo. Por otro lado, si coge a ese mismo grupo de personal de recursos humanos y hace que trabajen de una manera que se adapte a las necesidades individuales de los directivos, creará la percepción —para respaldar la realidad— de que el trabajo del departamento de recursos humanos es vital para el éxito de la organización.

Bien, una advertencia con respecto a la descentralización. El peligro es que los directores directos de la empresa se laven las manos ante la responsabilidad de atraer y conservar a buenas personas. Robinson debe esforzarse por alcanzar un punto medio: su gente debería ser socio de los directores directos de la empresa, nada más y nada menos.

Sin embargo, ese peligro no es motivo para rehuir la descentralización. De hecho, las posibles recompensas superan con creces los riesgos. Los altos directivos de Loft no parecen darse cuenta de que necesitan urgentemente ayuda para desarrollar y mantener una cultura corporativa positiva, que es el corazón y el alma de una organización. Una presencia cercana y personal de RRHH ayudará a mejorar la cultura de la empresa como ninguna otra cosa podría hacerlo. Los profesionales de los servicios financieros, como los ingenieros, son del tipo analítico que, a menudo, no prestan suficiente atención a las cuestiones de las relaciones humanas y la dinámica de los grupos. Eso no significa que su cultura corporativa sea mala, solo significa que la necesidad de que RRHH desempeñe un papel importante en nombre de los empleados es más aguda. Las empresas son como las familias: todo tipo de dificultades surgen de forma inesperada: problemas interpersonales, problemas en el hogar que afectan al trabajo, problemas técnicos que se vuelven personales porque generan estrés, conflictos entre departamentos, lo que sea. Las organizaciones que están preparadas para abordar estos temas están muy a la vanguardia.

Es interesante: las personas que, al principio de su carrera, descubren lo que puede hacer un experto en recursos humanos se enganchan al valor de la función. Para cuando sean gerentes de línea, los encontrará trabajando en conjunto con Recursos Humanos, esperando apoyo y opiniones a la hora de elaborar la estrategia y recurriendo a Recursos Humanos en busca de orientación con todo tipo de dilemas de gestión. Por otro lado, las personas cuyos primeros encuentros con Recursos Humanos les hacen creer que la función está compuesta por personas que venden papel y viven al final del pasillo tienen la opinión opuesta. Para cuando se convierten en gerentes de línea, o no les gustan los recursos humanos activamente o piensan que es irrelevante. En Loft, tengo la impresión de que los empleados, desde el CEO en adelante, piensan que los recursos humanos son irrelevantes. Robinson tiene el potencial de cambiar esa percepción, si sigue haciéndolo.

En sus esfuerzos por ampliar el papel de Recursos Humanos, Robinson no debe olvidar que las tareas administrativas son la base de la función.

Una última advertencia. Aunque Robinson siga todos mis consejos, podría arruinarlo si permite que sus empleados cometan otro error como el que cometieron con los cheques de bonificación. En sus esfuerzos por ampliar la función de Recursos Humanos, no debe olvidar que las tareas administrativas son la base de la función. Claro, el error del cheque de bonificación fue un error entre miles de posibles oportunidades de cometer un error, pero fue un error incorrecto de cometer con este grupo. Otro así arruinará su credibilidad, sin importar el progreso que logre en otros reinos.

Edward E. Lawler III es profesor en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California en Los Ángeles. Se especializa en estrategia de gestión de recursos humanos y eficacia organizacional.

Si estuviera asesorando a Robinson, lo primero que haría sería recordarle que antes era un excelente consultor. Entonces trataría de hacerle entender que para triunfar en su puesto actual, tiene que volver a ese puesto. Robinson no debería intentar convertirse en la rama de contratación de Loft Securities ni debería intentar posicionar a su departamento como tal. En cambio, debería enseñar a los altos directivos, empezando por el CEO, cómo representar a la empresa ante sus empleados actuales y potenciales. Debería ayudar a los directivos de Loft a definir y expresar la misión y la cultura de la empresa. Y debería alinear a su propio personal para que haga lo mismo.

En las grandes organizaciones burocráticas, las tareas de contratación y asesoramiento de los empleados recaen naturalmente en el personal de recursos humanos. Pero en una empresa compuesta principalmente por trabajadores del conocimiento, es muy difícil para el departamento de recursos humanos llevar a cabo el trabajo. Simplemente no puede proporcionar la visión y la dirección que los trabajadores del conocimiento buscan y por las que se entusiasman. Conocer a Robinson no va a ser suficiente para un genio de los servicios financieros que busca posibles oportunidades. Y los empleados actuales no se van a entusiasmar cuando lo oigan hablar. Ese tipo de liderazgo tiene que provenir de los directivos de Loft, y Robinson haría mejor en utilizar su experiencia para garantizar que así sea.

Aunque Robinson estuviera de acuerdo con mi línea de pensamiento, no podría simplemente levantarse de un salto de la mesa del almuerzo, volver corriendo a la oficina y empezar a dirigir su barco en una nueva dirección. Robinson dice que está planificando una campaña para informar a la empresa sobre la función de los recursos humanos. Si sigue adelante sin un mandato claro del grupo de alta dirección, sembrará confusión tras confusión. «No sé qué problema abordar primero», le dijo a Rose. ¿Cómo va a afectar ese sentimiento a las masas?

Si Robinson sigue adelante sin un mandato claro de la alta dirección, sembrará confusión tras confusión.

En cambio, Robinson debe dar un paso atrás y renegociar su contrato con el equipo de alta dirección de Loft. Debe aclarar exactamente cómo prevé el funcionamiento del departamento de recursos humanos de Loft y debe detallar exactamente lo que está dispuesto y es capaz de hacer como líder. Y debería pedir a la alta dirección que se comprometa formalmente con su plan. Solo entonces podrá proceder a informar a la empresa sobre por qué está ahí y qué puede hacer su equipo.

Desde un punto de vista práctico, yo sugeriría que Robinson se reuniera primero con Shargall para informarle de lo que pretende decir al grupo más grande. De esa manera, tendrá la oportunidad de afinar su plan con los comentarios de la persona cuya voz es más importante. Durante esa reunión, Robinson debería reiterar su compromiso de mejorar la calidad de la parte transaccional de los recursos humanos. Ha hecho algunos buenos movimientos en esa área, pero un error de su departamento, el error del cheque de bonificación, le ha hecho daño. Un trabajo administrativo eficiente genera credibilidad; Robinson no debe olvidarlo.

En última instancia, Robinson puede darse cuenta de que el actual CEO y el resto de los altos directivos, independientemente de su inteligencia y capacidades, simplemente no pueden responder de manera significativa a sus consejos, incluso si logra redefinirse a sí mismo y a sus subordinados directos como consultores internos. Pero antes de que se dé por vencido y vuelva a la consultoría, debería hacer una última oportunidad para que Recursos Humanos en Loft funcione. Posicionar el trabajo no transaccional del departamento de recursos humanos es la cuestión decisiva para los recursos humanos en cualquier organización. Loft tiene una sólida reputación, aunque ahora mismo esté en una mala racha. Robinson tiene la experiencia de su lado y sabe a lo que se enfrenta.

«Los que pueden, lo hacen y los que no pueden, enseñan», le dijo a Rose al final del caso. Como director de recursos humanos de Loft, no debería hacerlo. Debería estar enseñando. Y cuanto antes empiece, más posibilidades tendrá de éxito.

Tim Riley es el vicepresidente de crecimiento estratégico de Forrester Research en Cambridge, Massachusetts.

Si Robinson quiere ganarse el respeto que busca para sí mismo y para el departamento de recursos humanos de Loft Securities, tiene que tomar las siguientes medidas:

En primer lugar, tiene que abordar su trabajo de manera diferente. Robinson tiene una mentalidad de consultor. Tiene que perder el control y empezar a pensar y comportarse como un entrenador. Como consultor, su trabajo principal consistía en analizar los problemas, formular soluciones y presentar recomendaciones sobre cómo implementar esas soluciones. Como director de recursos humanos de su antigua empresa, Robinson parecía mantener una distancia entre él y los detalles de las operaciones diarias. En Loft, necesita gestionar los procesos internos de recursos humanos (y también el personal) para que su departamento pueda ayudar al resto de la empresa a mejorar su rendimiento.

Robinson tiene una mentalidad de consultor. Tiene que empezar a pensar como un entrenador.

Claro, algunas de sus iniciativas han tenido sentido: no hay nada malo en escuchar las quejas de los empleados o crear presentaciones sobre soluciones. Pero los altos ejecutivos de Loft contrataron a Robinson porque respetan su experiencia funcional. Si no redirige su forma de pensar y encuentra un equilibrio entre el trabajo táctico que es necesario para obtener resultados a corto plazo y su propio deseo de desempeñar un papel estratégico a largo plazo, no va a tener éxito.

Robinson debe equilibrar el trabajo táctico necesario para obtener resultados a corto plazo con su deseo de desempeñar un papel estratégico.

Gestionar significa ahondar en el meollo de un problema. A veces es complicado. A veces significa provocar un conflicto o lanzarse a la mitad de un conflicto. Robinson tiene que aceptar las partes complicadas de su trabajo. Se diera cuenta o no en ese momento, abordar los conflictos es lo que se comprometió a hacer.

En segundo lugar, Robinson tiene que centrar su atención en la moral de los empleados, que está en una espiral descendente en gran medida porque muchos empleados respetados se han ido y no han sido reemplazados. ¿Cómo puede abordar este tema? Un punto de partida obvio es con la compensación. Robinson debería comparar las prácticas de compensación para garantizar que Loft ofrece salarios y prestaciones competitivos. (Yo le recomendaría que utilizara consultores externos para realizar el análisis rápidamente). Dado el historial de abandono benigno de la función de recursos humanos de Loft, es probable que la empresa se haya quedado por detrás del mercado. Si lo ha hecho, será responsabilidad de Robinson persuadir al CEO de que haga algo con respecto a cualquier brecha entre lo que ofrece Loft y lo que paga el mercado. Reclutar cuando no puede ofrecer un paquete competitivo es como dar a sus competidores una ventaja de 20 yardas en la carrera de 100 yardas.

En tercer lugar, Robinson también debería imponer más control en cada fase del proceso de contratación. En este momento, no está claro quién debe identificar las competencias deseables y otros criterios de contratación, y quién debe buscar candidatos, seleccionar a los finalistas y hacer ofertas. Robinson debe hacerse cargo de esos procesos en Loft y ser responsable formalmente de su correcto funcionamiento.

Una vez que la compensación de Loft sea competitiva y tenga un proceso de contratación eficiente, Robinson podrá centrarse en encontrar y contratar más talentos. Dada la lentitud del personal, tengo la impresión de que la mayoría de los problemas de moral están relacionados con el estrés. Es probable que un número creciente de empleados de Loft estén haciendo dos o tres trabajos: el suyo propio y los de los trabajadores que se fueron.

Para que su personal pueda centrarse en la contratación, Robinson debería automatizar o subcontratar la mayor parte posible del trabajo administrativo rutinario de la función de recursos humanos. Como hemos visto en el lío de los cheques de bonificación, cuando un proceso administrativo relacionado con recursos humanos funciona como debería, nadie se da cuenta; pero cuando se estropea, se culpa al departamento de recursos humanos. Robinson necesita evaluar cuánto puede hacer su personal a la vez y, al mismo tiempo, mantener un alto nivel de rendimiento. Si la carga le parece demasiado grande, debería rediseñar los procesos administrativos o ponerlos en manos de especialistas externos. Por ejemplo, podría hacer que los empleados traten directamente con las compañías de seguros en la resolución de reclamaciones, publiquen los formularios de la empresa en Internet, devuelvan las actividades de nómina al grupo de contabilidad y subcontratar la administración de COBRA y 401 (k) a un tercero.

Por último, Robinson debe pensar objetivamente en cómo puede contribuir realmente a la estrategia de Loft. Es seguro que, bajo el liderazgo del último CEO de la empresa, la estrategia de la organización estaba implícita e impulsada por la personalidad, más que explícita y práctica. El nuevo CEO no parece haber hecho mucho para comunicar una estrategia clara o incluso las prioridades estratégicas. Robinson puede y debe sentarse con el CEO y ayudarlo a aclarar la estrategia de la empresa; luego, utilizando el cuadro de mando integral o una metodología similar, debería traducir esa estrategia en iniciativas concretas con medidas de rendimiento claras. Robinson puede convertirse en el guardián de las medidas de rendimiento estratégico: nadie más ha dado la cara. Puede conectar las principales palancas de recursos humanos (contratación, recompensas, comentarios sobre el desempeño, formación y desarrollo y comunicación) con esas iniciativas estratégicas de manera directa y poderosa. Su propio personal debe evaluarse y recompensarse según lo mucho que contribuya al éxito de esas iniciativas. Robinson gastará entonces sus recursos en formas que son innegablemente visibles y necesarias.

Jim Wall es el director nacional de recursos humanos de Deloitte and Touche en Wilton, Connecticut.

La conclusión es que Robinson no cabe duda de que debería alojarse en Loft. ¿Por qué? Dos razones. En primer lugar, tiene una gran oportunidad de ayudar a su departamento de recursos humanos a convertirse en una importante función estratégica. De hecho, ya existe una buena base para ese crecimiento. Shargall no lo habría contratado si no hubiera visto la necesidad. En segundo lugar, las empresas en general necesitan cada vez más a sus especialistas en recursos humanos para operar tanto a nivel administrativo como estratégico. Es probable que Robinson se enfrente a los mismos problemas dondequiera que vaya, ¿por qué no se queda?

Eso no quiere decir que no se enfrente a un desafío difícil o que no haya cometido ningún error. Pero la situación no es tan mala como parece.

¿Qué tiene que hacer Robinson para poner las cosas en marcha? Primero, tiene que aprender los negocios de Loft. ¿Cómo gana dinero la empresa? ¿Cuáles son sus mayores desafíos? ¿Quiénes son los principales competidores? Todas las aportaciones de Robinson hasta la fecha han sido desde el punto de vista de un especialista en recursos humanos. De hecho, su presentación ante el equipo de alta dirección parece que se desarrolló sin un conocimiento profundo de ninguna otra función en Loft. En su haber, se ha reunido con todos los actores clave de la firma. Pero en cierto modo, ha hecho ese viejo chiste: «Vale, hablemos de usted. ¿Cómo usted ¿qué siente por mí?» Si Robinson realmente espera trabajar en igualdad de condiciones con los demás expertos en estrategia de la firma, debe poder hablar con ellos —a su nivel— sobre sus áreas de responsabilidad.

Robinson ha hecho ese viejo chiste: «Vale, hablemos de usted. ¿Cómo usted ¿qué siente por mí?»

Robinson debe poder hablar con los demás expertos en estrategia de la empresa —a su nivel— sobre sus áreas de responsabilidad.

En segundo lugar, Robinson debe empezar a implicar a los directores de otros departamentos en el desarrollo de sus planes para Loft. Una vez más, a pesar de las numerosas reuniones individuales, no hay pruebas de que algún directivo de otros departamentos haya participado en la elaboración de los planes de acción de Robinson. Casi nunca abordo un problema a menos que tenga a los gerentes de línea de mi lado que me ayuden a resolverlo. Si Robinson quiere que sus recomendaciones generen algo más que guiños educados, debe asegurarse de que cada alto directivo entiende cómo esas recomendaciones ayudan a su propio puesto y departamento. La única manera de hacerlo es implicándolos en la fase de desarrollo.

En tercer lugar, Robinson debería aprender más sobre la cultura anterior de la empresa y las razones por las que la gente dejó la empresa. No puede seguir el ejemplo de Shargall; la perspectiva del nuevo CEO es tan limitada como la suya. Robinson debería llamar a las personas que han dejado la empresa y hablar con ellas sobre sus experiencias. Hay muchos datos en tiempo real que capturar, datos que podrían ayudar a Robinson a reducir la tasa de rotación y a crear una cultura que atraiga y motive a personas cualificadas.

En cuarto lugar, Robinson necesita que las tareas administrativas de su departamento funcionen sin problemas. No importa que el fiasco de las relaciones laborales ocurriera antes de que Robinson se uniera a Loft. No importa que el error del cheque de bonificación haya sido un error único. La imagen empañada existe y, si no se gestiona lo básico correctamente, la reputación de Recursos Humanos nunca brillará como Robinson quiere que lo haga.

Parece que Robinson se unió a Loft con la expectativa de que se le diera inmediatamente un asiento en la mesa. Simplemente no ocurre de esa manera. Aunque cuenta con el apoyo del CEO, a Shargall también lo trajeron de fuera. Todavía está demostrando su valía; su apoyo solo puede llevar a Robinson hasta cierto punto.

Por último, Robinson debería volver a evaluar la forma en que gestiona sus propios subordinados directos. Hay pruebas de que ha incorporado nuevos talentos. Pero no hay pruebas de que haya reunido un equipo. Robinson parece pensar que puede asumir los desafíos de su trabajo de forma secuencial: primero, influir en los altos directivos; segundo, motivar a los empleados de Loft; y tercero, crear un grupo unificado de expertos en recursos humanos que sean conocidos por su destreza administrativa y estratégica. No puede. Debe implicar a su propia gente mientras involucra a los gerentes de otros departamentos y trata de mejorar la moral y reforzar las iniciativas de contratación. Es la única manera en que puede alcanzar sus objetivos.

Además del plan de acción que acabo de describir, Robinson necesita una charla de ánimo sincera. Su experiencia reciente —sea o no el resultado de sus propias acciones— parece haber mermado su confianza. Mientras Rose le asesora sobre las medidas que debe tomar, también debería hablar con él sobre el tipo de impacto que quiere tener en Loft y sobre el legado que algún día quiere dejar allí. Debería ayudarlo a volver a creer en sí mismo y a aumentar su entusiasmo. Necesitará confianza y entusiasmo para seguir adelante.

Wayne Brockbank es profesor asociado en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan en Ann Arbor. Se especializa en los vínculos entre el mercado competitivo y la gestión de los recursos humanos.

Robinson sabe que tiene un problema, pero aún no ha precisado los detalles. Lo primero que tiene que hacer es trazar las complejidades de la situación y las fases en las que deben abordarse. De hecho, Robinson se enfrenta a tres series de desafíos en Loft: uno a corto plazo, otro que llamaré a medio plazo y otro a largo plazo.

A corto plazo, debe arreglar lo básico. Robinson simplemente no puede permitir que se produzcan problemas en las operaciones administrativas básicas de recursos humanos, como la emisión de cheques de bonificación. Si fracasa en la ejecución impecable del trabajo transaccional de recursos humanos, carecerá de la credibilidad y la legitimidad que necesita para defender agendas de recursos humanos más potentes. Un estudio reciente de la Universidad de Michigan que dirigí confirmó que la credibilidad personal es un factor clave en la forma en que las personas evalúan la competencia de los profesionales de recursos humanos. Encontramos que 60% de la credibilidad personal es una función de hacer lo que dice que hará, como cumplir los compromisos y hacer un trabajo sin errores. Robinson no puede permitirse más errores transaccionales.

Robinson simplemente no puede permitir más problemas en las operaciones administrativas básicas de recursos humanos.

Parece que Robinson ha intentado mejorar la calidad del trabajo operativo de su departamento mediante normas internas de servicio al cliente y garantías de rendimiento. Pero no parece que haya participado adecuadamente para garantizar su precisión y eficiencia. Tal vez porque Robinson proviene del mundo de la consultoría, es posible que sus instintos se centren en lo estratégico más que en lo táctico. Pero no puede dejar que se desvíe hacia agendas de nivel superior hasta que no tenga bajo control la parte transaccional del trabajo de recursos humanos.

Una de las formas en que puede conseguir ese control es comunicar la importancia fundamental de trabajar sin errores a sus subordinados directos. Robinson no puede darse el lujo de tener personas en su plantilla que pongan en peligro al departamento al cometer lo que yo llamo «intolerable, vaya». Debería instituir inmediatamente un programa de calidad total para su departamento. Y, para reducir aún más el riesgo de errores humanos (porque, al fin y al cabo, no existe el ser humano perfecto), debería automatizar los sistemas y procesos básicos de Recursos Humanos en la medida de lo posible.

No se equivoque: lo básico es difícil. Algunos de los mejores profesionales de recursos humanos del sector tienen problemas para hacer bien esa parte del trabajo. Pero tiene que hacerse.

El desafío a medio plazo de Robinson se centra en contratar y retener a los buenos talentos. Aunque el caso no entra en muchos detalles sobre este punto, supongamos que algunos de los empleados que dejaron la empresa simplemente se jubilaron y que otros pasaron a diferentes puestos. Sin embargo, los detalles de los casos individuales pueden arrojar luz sobre un problema más amenazante. Por ejemplo, si los empleados de 65 años dejan Loft para trabajar como profesores, Robinson no tiene por qué preocuparse demasiado. Pero si un joven de 47 años deja la empresa para «dedicarse a otros intereses», tiene mucho trabajo por hacer.

Si esto último es cierto, Robinson debería reconocer que conservar a ciertos empleados va a ser más importante que conservar a otros. Las empresas crean riqueza para los clientes y los accionistas en diferentes etapas de la cadena de valor: a través del servicio, el marketing, la fabricación, etc. Robinson necesita identificar a las personas clave de las que depende la empresa para crear riqueza. Debe mantener a las estrellas de la empresa felices y comprometidas. Por supuesto, tampoco quiere que otras personas se vayan, pero en este momento, tiene que centrar su atención en los creadores de riqueza.

Retener a los empleados de alta calidad es, sin duda, un tema importante y difícil. ¿Cómo conserva una empresa las estrellas? La parte necesaria, pero insuficiente, de la respuesta es a través de los salarios y las prestaciones. Si Robinson no puede competir en ese nivel, también podría tirar la toalla. Más allá de la compensación, las empresas actuales deben garantizar que las personas de todos los niveles tengan la oportunidad de enfrentarse a desafíos difíciles y superarlos. Las personas necesitan la autoridad para hacer frente a esos desafíos, así como el acceso a la información, la formación y los incentivos que los motiven para asumirlos. En resumen, hay que ofrecer a los empleados, especialmente a los miembros de la Generación X con más talento, la oportunidad de aumentar su valor de mercado. La lealtad de los empleados es poco frecuente hoy en día; el interés propio es la realidad. Robinson debería reconocer ese hecho y jugar con él.

¿Cómo atrae una empresa a las estrellas? Se trata en gran medida de ir a los arbustos y encontrar el equivalente al mejor talento. Digo equivalente porque es extraordinariamente difícil encontrar mejores personas que las de su principal competidor. Si tiene personas con el mismo talento y cualificadas, le va bien. Puede perder el juego empresarial si no contrata a las personas adecuadas. Usted gana el juego en función de lo que hace con la gente buena una vez que la tiene.

Una nota más sobre la contratación: empresas como Loft suelen depender en gran medida del desempeño de un número relativamente pequeño de personas. En esas empresas, los ejecutivos de línea casi siempre participan de forma central en las decisiones de contratación. Si el CEO no participa en el proceso, ningún empleado digno va a fichar. Robinson tiene que asegurarse de que Shargall asume su propia responsabilidad en el proceso de contratación.

Tras superar los desafíos a corto y medio plazo, Robinson debe defender una agenda de recursos humanos poderosa y relevante desde el punto de vista estratégico. Si Robinson quiere ser socio en la mesa de estrategia, tiene que aportar al equipo directivo una agenda de recursos humanos bien concebida y con un alto valor añadido. Hasta ahora, no lo ha hecho. Se están produciendo cambios sustanciales en el sector de los servicios financieros, pero Robinson no parece estar lidiando con el desafío de lo que la empresa necesita en el aspecto humano de la estrategia empresarial para tener éxito en un entorno cada vez más turbulento. Tiene que preguntarse a sí mismo y a los demás altos directivos: «¿Qué capacidades individuales y colectivas necesitamos para que nuestra gente no solo pueda responder a los cambios de nuestro sector, sino que también pueda crear las turbulencias a las que deben responder los demás?» Solo abordando esa cuestión, Robinson y sus colegas progresarán en la creación de una empresa que desarrolle a las personas como fuente de ventajas competitivas sostenidas.

Robinson no parece estar lidiando con el desafío de lo que la empresa necesita en el lado humano de la estrategia empresarial.

Robinson tiene un montón de desafíos y tareas por delante. Pero le dejaría un último consejo: si quiere tener éxito en todos y cada uno de sus esfuerzos, debe conocer mejor el negocio en el que se encuentra ahora. Necesita entender la naturaleza de la competencia externa de Loft, incluidas las demandas cambiantes de los principales grupos de clientes y los requisitos cambiantes de los mercados financieros, para poder llevar a cabo sus planes de acción de una manera convincente e informada. Y tiene que asegurarse de que, a medida que se educa a sí mismo, también eduque a los demás miembros de su departamento. Su equipo de recursos humanos debe ser capaz de cumplir con la excelencia operativa, el desarrollo y la formación de otros empleados de Loft y la conceptualización y ejecución de una agenda para la parte humana de la empresa que sitúe a Loft muy por delante de la competencia.