Esperamos demasiado para formar a nuestros líderes

Hace años, trabajé en una empresa que experimentaba con la enseñanza de los principios del liderazgo a niños de primaria. Estábamos introduciendo las mismas habilidades a los estudiantes de tercer y cuarto grado que enseñamos a los directivos de las grandes empresas. Estos niños de nueve y diez años no tuvieron problemas para entender conceptos como la importancia de preservar la confianza en sí mismos de sus compañeros o los peligros de centrarse en las personalidades. De hecho, no perdieron tiempo en aplicar los principios a sus padres (que son, al fin y al cabo, sus supervisores inmediatos). No puedo evitar sonreír cuando pienso en una niña de tercer grado que informa a sus padres de que no se estaban centrando en el problema, sino solo en la persona. De esto llegamos a la conclusión de que nunca es demasiado pronto para enseñar habilidades de liderazgo.

No estoy sugiriendo que fomentar las habilidades de liderazgo en las escuelas sea responsabilidad de una empresa (ese es un tema para otro día). Pero yo soy argumentando que el desarrollo del liderazgo se puede enseñar a cualquier edad y que las empresas esperan mucho, demasiado para empezar. Y cuando digo tarde, quiero decir muy tarde.

Cuando volví a revisar nuestra base de datos de unos 17 000 líderes mundiales que participaban en nuestro programa de formación, que provenían de empresas de prácticamente todos los sectores del mundo, descubrí que su edad media era de 42 años. Más de la mitad tenían entre 36 y 49 años. Menos del 10% tenían menos de 30 años; menos del 5% tenían menos de 27.

Pero la edad promedio de los supervisores de estas firmas era de 33 años. De hecho, la persona típica en estas empresas se convirtió en supervisor alrededor de los 30 años y permaneció en ese puesto durante nueve años, es decir, hasta los 39 años. De ello se deduce que si no ingresan a los programas de formación de líderes hasta los 42 años, no reciben ninguna formación de liderazgo como supervisores. Y operan en la empresa sin formación, de media, durante más de una década.

No es recomendable practicar cualquier cosa ligeramente importante, como, por ejemplo, esquí o golf, sin entrenamiento. El hecho de que tantos de sus directivos ejerzan el liderazgo sin formación debería alarmarlo.

Estas son las tres razones por las que.

Practicar sin entrenamiento inculca malos hábitos. Mis hijos y nietos aprendieron a esquiar a temprana edad. Empecé cuando tenía 41 años. Aprendieron bien y pronto los fundamentos. No lo hice. No adquirieron ningún mal hábito. Lo hice. Los instructores los presionaron para que se movieran a pendientes más difíciles y, al mismo tiempo, se mantuvieran en buena forma. Llevé mi mala forma de pendiente en pendiente. Como puede suponer, esquian mucho mejor que yo. Mientras les enseñaban correctamente, aprendí mis habilidades como quisiera o no, igual que todos los supervisores que dejaron a su suerte hasta que cumplieron 40 años. Peor aún, practiqué mis cuestionables habilidades una y otra vez, arraigándolas profundamente.

La práctica hace al maestro solo si se hace correctamente. Practicar durante horas no crea automáticamente habilidades excelentes. Digamos, por ejemplo, que, como aspirante a golfista, va al campo de prácticas y practica golpeando cubos de pelotas hacia el azul. Puede que se vaya con la sensación de que ha hecho algo para ayudarlo a mejorar, pero lo más probable es que solo haya practicado el swing con el que haya venido, bueno, malo o indiferente. Pero diga que cuando va al campo de tiro adopta un enfoque más deliberado. Dibuja un círculo de 20 pies de diámetro, retrocede un poco y golpea las bolas hasta que el 80% caiga en el círculo. Luego se mueve más atrás, coge un palo diferente y hace lo mismo. Esa es una práctica deliberada, centrada y productiva. La práctica perfecta hace que la actuación sea perfecta.

Sus jóvenes supervisores están ejerciendo en el trabajo, los haya formado o no. Los supervisores, por supuesto, lideran a las personas desde el primer día de trabajo. Y a partir de ese día se forman los hábitos. Se están creando actitudes. Las prácticas de gestión comienzan a unirse. ¿No sería lo mejor para la organización y para las personas iniciar ese proceso en el momento en que sean seleccionadas para ese puesto?

Desde que tengo memoria, hay quienes han observado: «Con todo el dinero y el esfuerzo que se dedican a los programas de desarrollo del liderazgo, ¿por qué no tenemos mejores líderes?» La respuesta a esa pregunta es obviamente compleja, pero ¿podría una parte de la respuesta ser que simplemente hemos esperado demasiado para desarrollar estas habilidades? Puede que sea posible enseñar nuevos trucos a los perros viejos, pero no cabe duda de que cuanto antes empiece, más fácil será.