¿Por qué se siguen yendo?

Como director financiero de PepsiCo a finales de la década de 1980, me trasladaron a Louisville (Kentucky) para supervisar el análisis financiero de los restaurantes latinoamericanos de la recién adquirida franquicia Kentucky Fried Chicken de la empresa. Vi de primera mano la presión que la adquisición ejerció sobre la dirección de KFC y cómo este estrés se extendió a las bases. Tanto los directivos como los empleados estaban preocupados por el futuro y sus perspectivas de progreso con la nueva propiedad. La mayoría de los directivos de KFC pensaban que PepsiCo los consideraba tontos prescindibles, y circuló el rumor de que la nueva compañía madre tenía previsto eliminar los «tomates de cosecha propia» de las filas directivas de KFC.

Una gran parte del equipo directivo de KFC acabó marchándose (voluntariamente o no) poco después de la adquisición. El resto de los ejecutivos y empleados de KFC seguían trabajando sus horas, pero podía sentir su malestar a medida que la cultura de la empresa cambiaba. La mayoría creía que KFC nunca volvería a ser el mismo.

Esa experiencia se quedó conmigo mucho después de entrar en el mundo académico y me interesó por los efectos a largo plazo de las fusiones y adquisiciones en la dinámica y el rendimiento de los equipos de alta dirección. Una rica literatura que se remonta a dos décadas confirma la opinión generalizada sobre la rotación de los ejecutivos tras una fusión: los ejecutivos en ejercicio (los directivos que estaban a cargo de la empresa objetivo en el momento de la adquisición) se van en masa poco después de cerrar el acuerdo. De media, alrededor de una cuarta parte de los ejecutivos de los equipos de alta dirección adquiridos se van durante el primer año, una tasa de abandono unas tres veces superior a la de empresas comparables que no han sido adquiridas. Un 15% adicional se marcha en el segundo año, aproximadamente el doble de la tasa de rotación normal. Pero se supone que las tasas de rotación de los ejecutivos suelen volver a la normalidad en dos años.

De hecho, no. Estudios anteriores solo han analizado la rotación de los ejecutivos en ejercicio. ¿Qué pasa con las nuevas contrataciones? Para averiguarlo, seguí las carreras de más de 12 000 ejecutivos en 473 firmas fusionadas y no fusionadas durante un período de 15 años. (Consulte el gráfico «Exodus Exodus».) Mis resultados fueron similares, pero mostraron que, al igual que las empresas tradicionales, los ejecutivos que se unieron a las firmas objetivo tras una adquisición también se fueron con tasas significativamente más altas de lo normal, a partir de unos dos años después de la adquisición. Más sorprendente aún es que los ejecutivos siguieron marchando al doble de la tarifa normal durante un mínimo de nueve años después de la adquisición.

Inicio del indicador de exhibición

Exodus ejecutivo Una tasa de deserción del 10% es la media de las empresas que nunca se han fusionado. Pero para los que sí, la tasa se mantiene el doble, incluso nueve años después del suceso. Exhibir indicador final

Explicando la salida

No sorprende que tantos de los ejecutivos originales se marchen poco después de una adquisición. Alrededor de un tercio de los que se van lo hacen involuntariamente y otro tercio se va por una reducción de su situación laboral o por alienación. Pero, ¿por qué los nuevos empleados comienzan a marcharse a pesar de que la empresa adquirente presumiblemente quiere retenerlos?

Muchos de estos nuevos ejecutivos son directivos que han pasado de ser la empresa adquirente a la empresa objetivo para acelerar la transferencia de conocimientos y la asimilación de la cultura. Cuando llegan, a menudo se encuentran con una organización en apuros. Las empresas adquirentes suelen reestructurar y reducir el tamaño de la empresa objetivo poco después de la adquisición para aprovechar las sinergias. Se espera que los empleados mantengan o incluso aumenten la productividad con menos manos. El éxodo de los ejecutivos en ejercicio reduce la estabilidad del liderazgo, interrumpe las líneas de comunicación y fractura la cultura organizacional.

Los nuevos ejecutivos que tomen las riendas en este entorno difícil pueden estar dispuestos a fracasar o, al menos, a no estar a la altura de las expectativas. Dado que la adquisición de firmas no suele mejorar el rendimiento de las empresas que adquieren, es posible que los nuevos ejecutivos asuman gran parte de la culpa. La continuación de las rondas de reducción de personal y reestructuración de los empleados y, finalmente, la desinversión (en hasta la mitad de los casos) también pueden ayudar a explicar la alta y persistente tasa de rotación mucho después de la muerte de los titulares.

Retener a los titulares

La alta rotación tras una adquisición es algo más que un síntoma de problemas organizativos, puede ser una causa importante. La pérdida de los titulares desde el principio afecta directamente a las operaciones, tiene el efecto indirecto de desmoralizar a una fuerza laboral que ya está comprometida por la reducción de personal y quizás ayude a provocar una ola de nuevas salidas de ejecutivos.

Las empresas que estén contemplando una adquisición deberían centrarse en retener a los principales ejecutivos en ejercicio a largo plazo. No mantener una masa crítica de la vieja guardia podría provocar un efecto dominó que la organización sentirá dentro al menos nueve años, y quizás mucho más.