Por qué delegar tareas antes de las vacaciones nunca funciona

¿Volver a trabajar después de sus vacaciones lo ha dejado con una sensación de falta de energía? ¿Ha mirado con incredulidad una obra inconclusa que creía que había sido cuidadosamente asignada a otras personas durante su ausencia? Si es así, no está solo. Pero a riesgo de culpar a la víctima, puede que sea más responsable de su destino de lo que cree. Estas sensaciones pueden ser una señal de que necesita reevaluar su enfoque general de la delegación. El momento de hacerlo es manera antes de que se prepare para su próxima licencia.

El verbo delegar  significa  confiar o asignar responsabilidades o autoridades. Fundamentalmente, se trata de empoderar a otra persona para que haga algo. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los directivos confunden la verdadera delegación con simplemente pedir a los miembros del personal que hagan cosas. Conscientemente o no, sienten que el trabajo les pertenece y que los miembros del personal están ahí para ayudarlos a realizarlo. Este marco de pensamiento sobre la delegación crea problemas para ambas partes: los empleados tienden a no sentir el sentido de propiedad que estimula su compromiso más profundo, y los jefes se sienten agobiados constantemente por una carga de trabajo incesante. Los directivos que actúan con esta mentalidad suelen quejarse de que sus empleados carecen de iniciativa y responsabilidad. Si bien sus frustraciones son totalmente válidas, la causa principal del problema no está necesariamente en los empleados. Puede que esté dentro de los gerentes los que tienen que reformular su forma de pensar sobre la delegación.

El primer paso es ir más allá de centrarse en la obra. Un conocimiento profundo del trabajo es esencial para cualquier gerente, pero es solo la base de la ejecución. Antes de realizar cualquier tarea, el gerente tiene que dividir el trabajo en componentes que se integren entre sí, considerándolo un sistema más que como tareas discretas. Por ejemplo, un director de ingeniería podría estudiar cómo la priorización de las tareas, la programación, el control de calidad y la comunicación con los clientes afectan entre sí y a la eficacia general del departamento.

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El siguiente paso es hacer coincidir estos componentes del sistema con los miembros del personal. Naturalmente, el proceso de igualación tiene en cuenta la capacidad y las habilidades disponibles, pero para que sea realmente eficaz también tiene que estar vinculado al desarrollo. Volviendo a nuestro director de ingeniería, podría asignar la comunicación con el cliente de un cliente clave a su programador jefe para aumentar su exposición a los problemas empresariales y aprovechar al máximo su estilo consultivo natural. Una tarea que demuestre su comprensión de un empleado y sus necesidades refuerza su relación con ese empleado. Y es mucho más probable que esa tarea se acepte con la vista puesta en la propiedad que con una tarea que parece que se reparte centrándose únicamente en aligerar su propia carga.

Cuando tenga la discusión sobre la tarea, debe centrarse principalmente en el empleado, con el trabajo en segundo plano. En una conversación exitosa, podrá:

• Ponga la tarea en contexto para que el empleado comprenda por qué la recibe y cómo se adapta a su desarrollo personal en la organización.
• Explique cuáles son los productos o resultados críticos, por qué son importantes y cómo afectarán a la organización.
• Aclare las expectativas de que el empleado impulsará la tarea hasta su finalización estableciendo un plan de ejecución claro y comunicando de forma proactiva los avances y los hitos.
• Utilice un lenguaje durante todo el proceso que deje claro que se centra en el éxito y el desarrollo del empleado.

Enmarcar la conversación de esta manera introduce la idea de la propiedad y deja claro que la propiedad no significa volar solo, sino que necesita conocer el progreso, pero confiará en que el empleado dirigirá ese proceso. En otras palabras, está ahí para apoyar y ayudar ellos, no al revés.

El gerente, por supuesto, nunca pierde la concentración en el trabajo, pero su idioma refuerza continuamente su enfoque en el éxito de los empleados a la hora de gestionar ese trabajo. A medida que surgen desafíos, la pregunta no es «¿Qué puedo hacer?» sino más bien «¿Cuál es la mejor manera de apoyarlo en su gestión?» Al crear una cultura de propiedad, el idioma importa mucho. Si se disciplina para centrarse en el éxito del empleado, es más probable que salgan las palabras correctas. Si su verdadero enfoque en los momentos críticos es el trabajo, es más probable que sus palabras se alejen de reforzar la propiedad.

La delegación y la propiedad solo tienen éxito cuando tienen sentido para todos los involucrados. No mantenga sus intenciones en secreto. En vez de eso, dígale a su equipo cuál es su objetivo: desarrollar simultáneamente sus habilidades y carreras y, al mismo tiempo, obtener resultados sobresalientes. Si la propiedad es nueva para su equipo, comparta lo que cree que va a ser difícil de ello. Anticipe las formas en que cada uno de ustedes puede caer en comportamientos antiguos y acuerden mantenerse en el buen camino cuando la propiedad se tambalea. El estrés nos hace a todos volver a conductas antiguas y cómodas; reconocerlo desde el principio hace que sea más fácil hablar de ello cuando siente que está sucediendo. Si sabe que tiende a encontrar soluciones con demasiada frecuencia, pídale a su equipo que lo llame cuando lo haga. Devuélvale el favor cuando intenten volver a poner un problema en su regazo.

Una vez que haya establecido las principales áreas de propiedad de cada uno de los miembros de su equipo, todos tendrán bastante claro quién debe asumir qué cuando esté fuera. A medida que sus semanas se llenen de recursos desplegados estratégicamente, observando detenidamente el rendimiento, haciendo preguntas perspicaces y proporcionando comentarios sinceros, seguirá ocupado. Pero no tan ocupado como para que no pueda tomarse unas vacaciones y volver al agradable sonido de su departamento zumbando.