Por qué la colaboración interfuncional se detiene y cómo solucionarlo

El crecimiento empresarial es el mejor deporte de equipo, ya que se basa en los datos, la tecnología y la experiencia de múltiples funciones. Esto es especialmente cierto ya que innovación tecnológica e IA introducir nuevas fuentes de ingresos y modelos de negocio, que requieren una importante colaboración interfuncional para despegar.

Una encuesta reciente de Gartner a más de 400 líderes empresariales reveló que la mayoría de las empresas llevan a cabo hasta cinco tipos de iniciativas complejas a la vez. Por ejemplo, una organización podría diseñar experiencias de cliente multicanal y, al mismo tiempo, combinar sus funciones de ventas y marketing y elaborar nuevas estrategias de crecimiento digital. Cada uno de estos programas podría incluir de cinco a ocho funciones corporativas y de 20 a 35 miembros del equipo. La enorme amplitud de los compromisos de recursos en una gama de iniciativas de este tipo crea una complejidad básica y generalizada de fondo.

Poner un poco de orden en el caos es imperativo. En general, un estudio de Gartner muestra que el 78% de los líderes organizacionales afirman que sufren lo que llamamos un lastre de colaboración: demasiadas reuniones, demasiados comentarios de los compañeros, autoridad de toma de decisiones poco clara y demasiado tiempo dedicado a conseguir la aceptación de las partes interesadas.

Cuando la colaboración es alta, hemos descubierto que las empresas tienen un 37% menos de probabilidades de superar sus objetivos de ingresos y beneficios, y no logran lo que sus ambiciosas agendas interfuncionales pretenden lograr. Para la mayoría de las organizaciones, la colaboración ha alcanzado niveles epidémicos.

La alineación ejecutiva por sí sola no es la respuesta

¿Se puede salvar la colaboración? La respuesta es «sí», pero no de la manera que piensa la mayoría de la gente. Por lo general, cuando los esfuerzos interfuncionales se estancan, los líderes intentan mejorar la alineación ejecutiva, creyendo que el acuerdo generalizado sobre objetivos y prioridades en lo más alto de la jerarquía directiva se filtrará. Tras lograr una alineación de arriba a arriba, los ejecutivos pusieron más énfasis en sus esfuerzos por derribar las barreras funcionales mediante la inversión en sistemas comunes y en nuevas funciones interfuncionales.

Por desgracia, una investigación de Gartner descubrió que ninguna de estas prácticas mejora la colaboración, arrastra. De hecho, el reducido número de empresas de nuestro estudio sin informe sobre los altos niveles de alineación ejecutiva mínimo colaboración, arrastre. Tal vez cuando las funciones se mantienen alejadas unas de otras, hay menos desacuerdos. Dicho esto, es probable que también haya menos innovación.

Las organizaciones que priorizan la colaboración interfuncional aún se enfrentan a la realidad de que, incluso en las empresas mejor administradas y con relaciones ejecutivas sólidas, trabajar en diferentes funciones sigue siendo desordenado, político y frustrante. En todos los niveles del organigrama, desde empleados subalternos hasta altos directivos, los encuestados de Gartner admiten que a veces ignoran otras funciones o se lanzan a la acción sin aclarar los objetivos. Este tipo de experiencias ocasionales aumentan drásticamente el lastre de la colaboración.

En última instancia, los intentos de los ejecutivos de arreglar un entorno de colaboración más amplio no tienen ningún impacto real sobre el terreno, porque simplemente están demasiado alejados. En lugar de mirar hacia afuera y hacia arriba, los líderes deben mirar dentro sus propias funciones de resolución.

Gartner ha identificado varias estrategias que ayudan a los líderes empresariales a preparar sus equipos para cumplir con las exigencias de una dinámica organizacional compleja:

Extender las prácticas de alineación ejecutiva a los niveles tácticos.

Las prácticas necesarias para lograr la alineación ejecutiva, como construir relaciones y aclarar quién es responsable de qué, a menudo se pueden extender fácilmente a la baja.

Por ejemplo, la empresa de telecomunicaciones Infinera ha hecho de la confianza una prioridad de toda la empresa para mejorar la dinámica de la colaboración. En lugar de dejar que la confianza crezca de forma orgánica, los directores ejecutivos y directores ejecutivos de Infinera utilizan una «matriz de confianza» para documentar y hacer un seguimiento de las relaciones críticas tanto en los equipos directivos de nivel C como entre los de nivel inferior. Las calificaciones se actualizan dos veces al año y son completamente transparentes para los miembros del equipo de dirección ejecutiva, lo que fomenta la franqueza y la responsabilidad.

Infinera cree que el valor principal del ejercicio proviene de su capacidad para estimular la reflexión y el debate sobre la motivo detrás de ciertos índices de audiencia, lo que ayuda a revelar fuentes de tensión que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas. Las valoraciones y las razones detrás de ellas ayudan a identificar dónde se está produciendo el lastre e incitan a los equipos a hablar sobre los problemas que impiden el éxito de la colaboración. Aunque la alta dirección sugiere soluciones específicas a los desafíos, como redistribuir los recursos o mejorar la comunicación, se espera que los propios líderes de equipo aborden estos problemas de relación y formulen planes de acción concretos.

Un conocimiento más amplio sobre la salud de las relaciones críticas permitirá a los líderes evaluar lo que la colaboración se retrasa. Para empezar, los ejecutivos deberían ponerse en contacto con sus pares en otras funciones que ya consideran que su área de negocio es fundamental para lograr los objetivos compartidos. Capture los comentarios en un documento compartido que sea transparente para todos los involucrados y, a continuación, reúnase para hablar sobre qué es lo que impulsa los comentarios. Los equipos con funciones específicas también pueden aprovechar esta práctica para supervisar su dinámica.

Desarrollar las habilidades estratégicas e interpersonales de los empleados.

Una investigación de Gartner revela que una serie de habilidades pueden reducir el retraso de la colaboración, entre ellas:

• Habilidades de influencia interpersonal, como generar confianza, navegación política y juicio situacional
• Habilidades de pensamiento crítico, como la resolución de problemas o el pensamiento sistémico
• Habilidades técnicas, como la alfabetización de datos y el uso de herramientas o plataformas

Estas habilidades ayudan a los equipos a gestionar dinámicas grupales complicadas, a comprender cómo encajan las diferentes partes de un proyecto y a hablar un idioma común, especialmente en los proyectos técnicos. Para desarrollar estas habilidades, una investigación de Gartner ha descubierto que no basta con ofrecer los cursos virtuales bajo demanda que son típicos en la mayoría de las empresas. Hacer que las nuevas habilidades se mantengan requiere práctica guiada, tutoría y una cultura de equipo que trate el aprendizaje como algo imprescindible, un nivel de prioridad funcional que muchas organizaciones no alcanzan.

Un ejemplo ilustrativo es el de una empresa de servicios financieros con sede en Austria. Raiffeisen Bank International (RBI) llevó a cabo una importante transformación tecnológica para cumplir la visión de la empresa de una interacción con los clientes basada en los datos. Tras cuatro meses de investigación sobre las brechas de habilidades y los errores más comunes durante transformaciones similares, los líderes de transformación del RBI diseñaron un programa de aprendizaje que equilibra la teoría y el asesoramiento de los expertos con la práctica laboral. Las personas trabajan junto a sus compañeros en otras funciones para practicar y aplicar nuevas habilidades, como el diseño del recorrido del cliente y los métodos ágiles, bajo la guía de su entrenador de formación (normalmente un socio vendedor). Este modelo de formación da a los alumnos la oportunidad de practicar habilidades de colaboración técnicas e interfuncionales al mismo tiempo.

El RBI recompensa la participación continua de los empleados en el programa de aprendizaje mediante puntos de gamificación, premios y un reconocimiento muy visible al liderazgo. El RBI ha tenido éxito gracias a la inversión en el aprendizaje de sus empleados: los empleados que han completado el programa colaboran de forma más eficaz para realizar más trabajos técnicos internos, lo que impulsa el ahorro de costes y el aumento de los ingresos.

Busque colaboración, arrastre dentro de las funciones o los equipos.

El lastre de la colaboración no se limita a los esfuerzos interfuncionales. Esta última pieza de la solución requiere una comprensión sólida de cómo se hace el trabajo hoy en día, incluidas las partes confusas y agotadoras. Los líderes funcionales pueden empezar por reducir la colaboración agradable en favor de la colaboración imprescindible, priorizando la participación donde los equipos puedan lograr el mayor impacto.

Tomemos el ejemplo de una gran organización mundial de cadenas de suministro, en la que el líder en información sobre los clientes y marketing lideró una transformación funcional de varios años para «decir no y decirlo en serio». Para apoyar este cambio cultural, empezó por evaluar la forma en que los socios comerciales trabajaban con la función de marketing. Trabajó con sus pares ejecutivos para determinar qué iniciativas estaban vinculadas a una prioridad estratégica de la empresa y descubrió que la mayoría de los proyectos aprobados no estaban vinculados. En ese momento, tenía un argumento comercial claro para analizar más a fondo el marketing.

El siguiente paso fue mapear los procesos en detalle y llegar a una comprensión más completa de cómo se hace el trabajo en los proyectos de marketing típicos. Con esta información en la mano, la función podría mostrar a los socios comerciales que un solo concepto (line item) de su plan de proyecto solía implicar más de 40 tareas de marketing distintas. Esta transparencia ayudó a los equipos de proyectos a evaluar con mayor precisión el nivel de prioridad de las solicitudes, establecer sus plazos y entender cómo el marketing añade valor.

Al mismo tiempo, la líder entrenó a su equipo para que reconociera sus propias tendencias a complacer a las personas y establecer los límites adecuados. Impartió talleres que se centraron en cómo comunicarse con las diferentes partes interesadas para hacer retroceder de una manera que fuera respetuosa y apropiada para la relación. Los vendedores también aprendieron a presentar alternativas realistas o a facilitar soluciones de autoservicio, como trabajar directamente con una agencia o un vendedor, en lugar de hacerlo todo por sí mismos.

En consecuencia, su equipo ha renegociado con éxito su papel en los programas interfuncionales y ahora se les ve como socios comerciales en las decisiones comerciales fundamentales.

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Los negocios actuales requieren un alto grado de colaboración interfuncional para lograr casi cualquier objetivo significativo. Cuando los esfuerzos interfuncionales se estancan, lo cual es algo natural y frecuente, las organizaciones deben fomentar las funciones y los equipos a desarrollar su propio talento y mejorar sus propios procesos. Hacerlo permitirá a los empleados prosperar en entornos intrínsecamente difíciles.

Michael McCune, Amy Abatangle, Michael Ro, Raf Gelder, Alexandra Bellis y Kevin Toutkoushian también contribuyeron a esta investigación.