¿Por qué no se pueden reducir a la mitad los costes de la atención médica en EE. UU.?

Las mejoras tecnológicas en la atención médica nos han dado la calidad de vida de la que disfrutamos hoy en día. Pero las enfermedades crónicas, los cuidados al final de la vida y el envejecimiento de la sociedad llevarán a los Estados Unidos a la quiebra si no hace cambios drásticos en su sistema de salud. Estados Unidos —y muchos otros países— necesitan un objetivo audaz para salir del camino insostenible.

¿Y si los Estados Unidos se fijaran la meta de reducir los costes de la atención médica en mitad — sin sacrificar la calidad, ¿y en aproximadamente una década?

¿Suena imposible? En» Ofrecer una atención médica de primera clase, de forma asequible», argumentamos que algunos hospitales indios ofrecen una atención de alta calidad entre el 5 y el 10% de los precios estadounidenses. Por supuesto, los Estados Unidos no son la India, por lo que sus costes siempre serán más altos. Pero incluso con todas las restricciones, reducir los costes de la atención médica de EE. UU. a la mitad no es absurdo. Al fin y al cabo, se ha hecho en otros sectores, a veces en menos tiempo (piense en ordenadores o productos electrónicos de consumo).

O tome el ejemplo de los coches. Cuando Karl Benz presentó el Mercedes Benz en 1876, cada coche estaba hecho a mano de principio a fin. Se suponía que cada cliente era único, al igual que cada coche. Fabricar coches era un oficio y muy pocas personas tenían la habilidad suficiente para montar uno. Los compradores visitaron la fábrica de Benz y se quedaron una semana para probar el coche y corregir cualquier error antes de recibir la entrega. El resultado neto: el enfoque artesanal produjo solo unos pocos automóviles a un coste extremadamente alto para los más ricos.

Entra Henry Ford, que revolucionó la industria con sus innovaciones de fabricación, reducir el precio de los coches de 2000 dólares en 1908 a solo 260 dólares en 1925, ¡una reducción del 87%! No lo hizo fabricando coches de peor calidad ni subcontratando la producción a países con salarios bajos. Su secreto era la producción en masa en un «fábrica centrada», utilizando piezas intercambiables, la especialización y la línea de montaje. (Consulte este artículo de HBR sobre los intentos de aplicar el concepto de fábrica centrada a la atención médica.) Al fabricar solo un tipo de coche (el modelo T) en volumen, redujo drásticamente los costes unitarios. Ford hizo que la industria automotriz pasara de la producción artesanal a la producción en masa, y los japoneses más tarde dieron un paso más hacia la producción ajustada. En cada paso, los costes cayeron bruscamente, pero la calidad mejorado.

Si nos remontamos a cien años, la medicina tenía que practicarse de forma artesanal, ya que cada paciente era único y nuestra capacidad de diagnosticar enfermedades y tratarlas era bastante limitada. El conocimiento y la tecnología han avanzado a un ritmo tan rápido que hoy en día se pueden tratar bastantes afecciones médicas mediante un enfoque de «proceso». Sin embargo, gran parte de la atención médica estadounidense está atrapada en el modo artesanal. ¡Produce un Rolls Royce para cada paciente! ¿Por qué la sanidad estadounidense no puede ir mucho más allá a la hora de racionalizar las operaciones, estandarizar los protocolos y racionalizar los centros para crear hospitales centrados en la cirugía cardíaca, la reparación de hernias, la cirugía de cataratas, las sustituciones de cadera y rodilla, los trasplantes de órganos o incluso el tratamiento del cáncer, cualquier cosa que no sea un procedimiento de emergencia y se pueda programar con antelación?

Muchos proveedores de salud estadounidenses van por este camino (véase «Arreglar la atención médica en primera línea»). Pero los hospitales indios más innovadores están haciendo mucho más. Narayana Health en Bangalore, India, utiliza el enfoque centrado en la fábrica para realizar cirugías a corazón abierto por 3000 dólares, frente a 75 000 a 150 000 dólares en los Estados Unidos. El número total de cirugías a corazón abierto que se realizan en los Estados Unidos es de unas 550 000, seis veces el de la India, pero este volumen se distribuye en demasiados hospitales. Lo mismo puede decirse de otros procedimientos que podrían prestarse a la misa o producción ajustada.

Aravind Eye Care en Madurai, India, realiza una cirugía de cataratas en línea de montaje. Los médicos centran su tiempo en el diagnóstico y en los aspectos más complejos de la cirugía, mientras que los paramédicos menos cualificados se encargan de todo lo demás. Hospitales de cuidados en Hyderabad realiza angioplastias con una eficiencia y eficacia notables. LifeSpring se centra en la atención de maternidad sencilla para los pobres de las ciudades. Oncología HCG realiza diagnósticos y procedimientos avanzados en su «centro de excelencia» de Bangalore, mientras que sus centros de radio ofrecen tratamientos de radiación y quimioterapia. Los oncopatólogos y físicos médicos, que escasean en la India, se sientan en Bangalore y prestan servicios de forma remota, mediante enlaces de telecomunicaciones con los pacientes de los hospitales de radio. (Consulte este artículo de HBR sobre cómo rediseñar el trabajo basado en el conocimiento, incluida la atención médica.)

Cambiar la atención médica de EE. UU. para lograr una reducción de costes del 50% requerirá que los pacientes, los proveedores, las aseguradoras y otros hagan ajustes importantes. Pero estos cambios se producen de forma rutinaria en otros sectores. Con los costes descontrolándose en espiral, ha llegado el día en que debe ocurrir lo mismo en la atención médica.

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