Por qué las empresas deberían saber dónde están sus mercados más densos

Píxeles sin procesar/HBR Staff/Pexels

Los coches autónomos son una de las nuevas categorías más interesantes y debatidas que se están creando. Los mil millones (¿o billones?) la pregunta del dólar es: ¿qué empresa lo lanzará al mercado con éxito? ¿Descifrará Tesla el código, como promete Elon Musk? ¿O Waymo, la división de coches autónomos de Alphabet, lo descubrirá primero? Ambos tienen enormes cantidades de recursos, personas inteligentes y la tecnología para hacerlo.

Nuestra apuesta es que ninguno de los dos será el primero en comercializar con éxito coches autónomos. Esto se debe a que tanto Tesla como Waymo van primero al mercado masivo. En cambio, es probable que el ganador provenga de una empresa de automóviles autónomos que se centre mucho más.

Pensemos en Nuro, que se centra en la entrega sin conductor, y Voyage, un servicio de taxis autónomos de menos de 25 niveles centrado en las comunidades de jubilados. Ambos están innovando en un subsector altamente concentrado de coches autónomos, con una economía, una demanda y, a menudo, factores críticos de éxito drásticamente diferentes, que denominamos mercados de máxima densidad (MDM)

Un MDM es un subsector de una categoría que tiene concentraciones de demanda inusualmente altas en un ámbito pequeño per cápita. La densidad de la demanda es muy importante, ya que proporciona un acceso directo a la escalabilidad con una inversión mucho menor que si se lograra en el mercado masivo. La densidad del mercado hace que el boca a boca sea exponencialmente más rápido y poderoso, por lo que se necesita menos dinero en marketing (si lo hay). Como un mercado más denso ofrece la oportunidad de aumentar las ventas más rápidamente (mediante una penetración más profunda), las matemáticas cambian cuando las empresas calculan si pueden permitirse los costes de lanzar un producto mínimo viable, lo que les permite llegar al mercado más rápidamente. Estos MDM también están altamente correlacionados con la presencia de superconsumidores que no solo son los consumidores más rentables y apasionados de la categoría, sino que son los más proféticos y pueden ayudarlo a perfeccionar su producto mínimo viable.

El resultado: la velocidad, la escala, la reducción de los gastos de marketing y el acceso a los consumidores más inteligentes crean la sopa primordial necesaria para tener éxito creación de categorías.

Hay tres versiones de los MDM que hay que tener en cuenta a la hora de pensar en su propio lanzamiento.

Una es una geografía local donde la demanda per cápita es muy alta. A estas áreas las llamamos ’ supergeos«ya que tienen concentraciones inusualmente altas de superconsumidores y condiciones de mercado óptimas (por ejemplo, clima, cultura, condiciones de demanda, etc.), lo que explica por qué la demanda per cápita es muy alta. Por ejemplo, Hawái es el estado más alto per cápita para correo no deseado. ¿Por qué? Probablemente porque Hawái es un sitio militar estratégico y está a miles de kilómetros de las principales fuentes de alimentos. El embalaje robusto del spam y su larga vida útil lo convierten en un alimento ideal tanto para el ejército como para lugares remotos. Reconocer factores como estos puede ayudar a los vendedores a identificar posibles supergeografías que aún no son altas per cápita, pero que podrían estarlo si se invirtiera en ellas.

Este enfoque es increíblemente importante para las empresas que intentan crear una categoría incipiente de baja penetración y los líderes del mercado en las categorías maduras están atentos a las disrupciones. La verdad es que una categoría emergente con una penetración porcentual pequeña de un dígito se compone de cientos o miles de mercados locales, algunos de los cuales tienen una penetración de más de dos dígitos. No solo se trata de oportunidades increíbles de redoblar la apuesta cuando un mercado está en auge para impulsar el crecimiento a corto plazo, sino que también son excelentes oportunidades de aprendizaje para impulsar el crecimiento en otros lugares.

La segunda versión de un MDM es un subsector de una categoría, a menudo un mercado de empresa a empresa (B2B) frente a un mercado de empresa a consumidor (B2C). Keurig comenzó en el mercado del café de oficina de 4.000 millones de dólares. Al principio, la cerveza del «producto mínimo viable» costaba 10 000 dólares, muy lejos del precio de 100 dólares que tiene ahora. Pero centrarse en este mercado inicial tenía sentido desde el punto de vista estratégico. El mercado del café de oficina estaba extremadamente concentrado desde el punto de vista de la distribución (sus productos los vendían distribuidores de productos de oficina) y los bebedores de café de oficina estaban encantados de probar un nuevo producto pagado por la oficina. Era una estrategia fundamental que otros competidores, como Tassimo de Kraft y Senseo de Sara Lee, no entendieron; lanzaron productos en el mercado de consumo y Keurig eclipsó su cuota de mercado.

La tercera versión es a través de un acontecimiento o desencadenante de la vida común. Este tipo de MDM no se define por la proximidad sino por la afinidad. Históricamente, ganar en este MDM no era realmente factible, pero ahora con la publicidad digital, las redes sociales y los modelos de negocio directos al consumidor, la afinidad se amplifica y es mucho más fácil de ampliar.

Pensemos en Tinybeans, una red social privada de rápido crecimiento con más de 3 millones de usuarios. Es un sitio para compartir fotos y vídeos centrado en los recién nacidos y en los muchos hitos increíbles que alcanzarán en los próximos meses. A diferencia de Facebook, donde todo el mundo puede ver sus fotos y vídeos, Tinybeans es privado y solo pueden acceder a él con invitación amigos y familiares cercanos, por lo que hay una enorme confianza que fomenta que se comparta más. Este MDM recién nacido es muy atractivo para los vendedores cuyos productos están relacionados con este acontecimiento de la vida, como los seguros de vida, una industria de 700 000 millones de dólares de la que normalmente es desagradable hablar.

Para una nueva innovación, empezar con un MDM puede tener mucho sentido desde el punto de vista estratégico y suponer un trampolín hacia una eventual introducción en el mercado masivo.