Por qué las mejores prácticas no han arreglado la atención médica

En 1999, el Instituto de Medicina denunció que la atención médica estadounidense era decididamente peligrosa para los pacientes. Uno de cada pocos cientos resultó herido y uno de cada pocos miles murió por desventuras médicas. La causa no fueron personas malhechores, sino sistemas de prestación de cuidados diseñados y operados de manera inadecuada.

Desde entonces, los proveedores de atención médica han invertido en una variedad de iniciativas destinadas a mejorar la seguridad: Entrada electrónica de pedidos para minimizar los errores de medicación», bombardeos kaizen» y otros proyectos de mejora para «limpiar» procesos difíciles de manejar, listas de verificación para garantizar que los pacientes no olviden los instrumentos e innumerables conferencias sobre seguridad de los pacientes.

Según las conclusiones publicadas recientemente en La revista de medicina de Nueva Inglaterra, las cosas no han mejorado. Los investigadores analizaron los cambios de rendimiento en los hospitales de Carolina del Norte que supuestamente hacían lo correcto y, por lo tanto, asumieron que representaban a las organizaciones que están a la vanguardia de la mejora de la calidad y la seguridad. Sus hallazgos: la aguja del bienestar de los pacientes se había movido de manera insignificante.

La única explicación razonable de esta disparidad entre el esfuerzo y los resultados es que los líderes de la salud no están invirtiendo en los cambios operativos correctos para lograr la excelencia en seguridad, asequibilidad y capacidad.

Esta conclusión se basa en mis 10 años de experiencia ayudando a los proveedores a mejorar la prestación de la atención y en el hecho documentado de que algunos proveedores selectos han generado beneficios importantes y generalizados: han eliminado complicaciones como la neumonía por ventilador y las infecciones de línea central, han aumentado la capacidad y han reducido sus costes.

Estas disparidades en los resultados se atribuyen directamente a las diferencias de enfoque.

Lamentablemente, muchas organizaciones de salud siguen aferrándose a la opinión de que la mejora se puede lograr mediante la compra de intervenciones únicas. Su opinión: si implementan suficientes paquetes de mejores prácticas aquí o allá como para solucionar el problema y contratan a suficientes personas ajenas para que dirijan proyectos de mejora, las cosas deberían ir bastante bien. Pero la triste realidad es que, si bien este enfoque generará mejoras, no serán significativas ni sostenibles.

¿Por qué no?

Brindar cuidados es un trabajo complejo que requiere la participación bien integrada de personas de múltiples disciplinas. Incluso las visitas de atención primaria aparentemente «sencillas» incluyen al personal administrativo, los médicos, el personal de enfermería, los asistentes médicos y los técnicos. El tratamiento de las enfermedades crónicas, los cuidados de urgencia e intensivos y la cirugía implican yesos aún más grandes. La cantidad de personas no solo dificulta la gestión de la prestación de cuidados, sino que también lo hacen las interdependencias: lo que una persona hace afecta y se ve afectada por lo que hacen muchas otras.

En resumen, la complejidad del sistema es el desafío esencial. Como resultado, los responsables de gestionar la prestación de la atención necesitan un enfoque metódico para diseñar los sistemas; no pueden gestionar las especialidades individuales y esperar que todo se una por casualidad. También necesitan un enfoque metódico para mejorar las cosas, un enfoque fiable para generar mejoras e innovación.

Los mejores crean deliberadamente «líneas de servicio» de principio a fin, las gestionan cruzando los límites disciplinarios que a menudo conducen a la fragmentación de la atención y se capacitan a sí mismos y a sus colegas para que reconozcan cuando algo anda mal: equipo esterilizado que no se puede localizar, medicamentos que son fáciles de confundir, órdenes ambiguas, un paciente cuyo estado se desplaza inesperadamente. Cuando ven estas anormalidades, las agrupan, tanto para evitar que los problemas se propaguen como para entender por qué se producen y prevenir su recurrencia. La mayoría de las veces no hay soluciones milagrosas. Más bien, todo el efecto acumulativo es mucho mayor que la suma de muchas adaptaciones.

¿Qué significa esto? Los líderes de la salud tienen que darse cuenta de que la seguridad no se compra como una nueva herramienta de diagnóstico; hay que ganársela implicando a los profesionales de la salud en general en la visión y la resolución de los problemas e incorporando los nuevos conocimientos como parte de su trabajo diario. (Consulte la HBR artículos «Arreglar la atención médica desde dentro, hoy» y «Arreglar la atención médica en primera línea» para ver cómo se ve esto en la práctica.) Para la mayoría, se trata de un enfoque profundamente diferente, que requiere un nuevo estilo de liderazgo . Los de más alto rango tienen que liderar el proceso y no pueden delegar la responsabilidad en un personal de mejora continua. Esperemos que más lo hagan, de modo que, cuando se acabe el próximo estudio, descubramos que la atención médica ha mejorado en calidad, acceso y asequibilidad.

Steven Spear es un profesor titular de la Escuela de Administración Sloan del MIT y un investigador principal del Instituto de Mejoramiento de la Salud. El autor del libro La ventaja de la alta velocidad, también escribió el artículo de HBR, ganador del premio McKinsey «Arreglar la atención médica desde dentro, hoy» y es coautor «Decodificando el ADN del sistema de producción de Toyota».