Por qué ser impredecible es una mala estrategia

Mis clientes y estudiantes asumen que los competidores deberían sorprenderse unos a otros con sus estrategias. Sus competidores, piensan, no deberían tener ni idea de lo que va a hacer.

Predigo que muchos de ustedes dirán: Por supuesto. Ser impredecible es una ventaja competitiva.

No tan rápido.

Guardar secretos puede proteger la ventaja competitiva. Imagínese la invasión de Normandía por el Día D si los aliados hubieran anunciado las fechas y los lugares. Pida a Coca-Cola su receta secreta y escuche reír a toda una empresa.

Pero el secreto no es lo mismo que imprevisibilidad. El secreto crea un incentivo para invertir en activos, especialmente en activos intelectuales. Faroles de imprevisibilidad, posturas y paletas para sacar ventaja a través de la incertidumbre y la mala orientación. La imprevisibilidad puede desequilibrar a otra parte. Puede confundirlos, nublar su forma de pensar, hacer que pierdan tiempo y esfuerzo y engañarlos para que cometan un error.

Hay veces en las que, al menos en teoría, las posibles ventajas de la imprevisibilidad pueden superar sus costes. Pero según mi experiencia con la estrategia competitiva en el mundo real, no son comunes.

La imprevisibilidad en la estrategia competitiva es cara. No se construye una fábrica falsa ni se lanza un producto falso. No sale de repente de un mercado y entra en otro. (Adivina qué dirían sus accionistas.) Además, no implementa una estrategia competitiva a puerta cerrada. Todos los demás ven y escuchan lo que hace y lo que promete. Comportarse de manera impredecible con un grupo (clientes, empleados, competidores, proveedores, etc.) significa exponer su imprevisibilidad a todos. Eso no genera confianza.

Una estrategia puede resultar contraproducente si se percibe como sospechosamente impredecible, como descubrimos un cliente y yo en un juego de guerra empresarial que facilité. La empresa quería probar un plan innovador y neutral en términos de ingresos para simplificar los precios del sector. El plan debería haber sido tan inofensivo desde el punto de vista competitivo como cambiar el color del logotipo corporativo. En cambio, descubrió que el plan asustaría a sus competidores para que iniciaran una guerra de precios.

En los negocios, lo opuesto a lo impredecible no es predecible. Lo opuesto a impredecible es estratégico.

Pensemos en la competencia cara a cara llevada al extremo en un juego de pollo, la prueba definitiva de la estúpida testosterona. En ese juego, dos aspirantes a humanos alfa corren con sus coches uno contra el otro. Quienquiera que se desvíe es una gallina, un cobarde. ¿Cómo ganar? Con una estrategia conspicua, irrevocable compromiso: Quite el volante y asegúrese de que el otro conductor ve que lo tira del coche justo antes del impacto.

Algunas personas piensan que la imprevisibilidad funciona en la estrategia competitiva. La he visto en mi Torneo más caro, una simulación que he realizado con más de 1000 personas y que permite a los participantes probar diferentes estrategias de precios en tres sectores de genéricos. ( Usted también puede probarlo.) En el torneo, los participantes que seleccionaron «ser impredecible» como estrategia de precios hacían que sus precios subieran, se mantuvieran o bajaran aleatoriamente en cada trimestre simulado.

«Sea impredecible» tuvo un rendimiento claramente inferior al de otras estrategias de torneos. También obtuvo una gama más amplia de resultados en millones de situaciones/escenarios posibles. De vez en cuando, la imprevisibilidad llevaba a la alegría, pero normalmente a la aflicción.

Pero por qué¿La imprevisibilidad tuvo un rendimiento inferior? Porque hacerse impredecible requería abandonar una gran oportunidad: la oportunidad de liderar.

No me refiero a «liderar» en el sentido de sígame, sobre todo porque dudo que mucha gente acudiera en masa a un mensaje de liderazgo de «¡Sigan adivinando!» («¡Estoy con usted! Tal vez.») Además, la imprevisibilidad es inquietante para montar al tigre: ¿Cómo sé que más adelante no me hará lo que hace ahora con los demás? Y cuando cree en la imprevisibilidad, ¿en qué cree exactamente?

Más bien, me refiero a «liderar» en el sentido de dar forma a los acontecimientos, de tomar la iniciativa, de mostrar un compromiso de no ser una gallina. Usted lidera influyendo en los demás, incluso, quizás especialmente, si no son sus amigos. Puede que lidere bien o puede que lidere mal, pero la imprevisibilidad no lleva en absoluto.

Piense en el juego de la gallina y en tirar el volante por la ventana. Es una buena estrategia, pero no es infalible. ¿Y si el otro conductor hace lo mismo al mismo tiempo? Apuesto a que ni usted ni el otro conductor lo predijeron. El líder, el estratega, instala los mejores airbags del mundo, un asiento eyectable o una dirección ultrasecreta controlada con el pie. Proponen una carrera en lugar de un duelo. Definen el éxito como algo diferente a hacer que el otro conductor se desvíe primero. En primer lugar, eligen no jugar a la gallina.

El liderazgo le permite elegir el juego a jugar y dar forma a su forma de jugarlo. Si no lo hace, lo hará otra persona.