¿Por qué no se despide antes a los directores ejecutivos con bajo rendimiento?
por Gary L. Neilson
La última entrega de Estudio anual de Booz & Company sobre la sucesión de los directores ejecutivos descubre que los directores ejecutivos generalmente tienen seis años para diseñar e implementar sus estrategias, lo que acaba con la suposición popular de que los directores ejecutivos solo tienen dos años para hacer las cosas bien o salir adelante.
Pero ese descubrimiento tiene un inconveniente: a lo largo de los 10 años de nuestros datos sobre la rotación de los directores ejecutivos (de 1998 a 2007), de media, solo el 2,1% de los directores ejecutivos fueron despedidos por su mal desempeño. Dado que durante este mismo período la tasa media de rotación (que incluye la jubilación, varios tipos de despidos y la facturación relacionada con las fusiones y adquisiciones) fue del 12%, una tasa de despidos del 2,1% por mal desempeño es bastante baja.
¿Ha muerto el cortoplacismo? Creemos que no. Las partes interesadas siguen ejerciendo una enorme presión sobre el mejor equipo para que rinda. Sin embargo, incluso ante un desempeño muy bajo durante dos años seguidos, las juntas directivas reaccionan lentamente, en parte, creemos, porque tienen pocos candidatos internos dispuestos a tomar las riendas.
Mejor planificación de la sucesión
Nuestras investigaciones y nuestra experiencia como asesores nos dicen que los consejos de administración tienen la oportunidad de incorporar procesos sólidos de planificación de la sucesión en sus organizaciones. En primer lugar, deben reconocer que la planificación de la sucesión no es una iniciativa única ni siempre es un acto planificado.
Esa planificación depende de desarrollar no a un candidato a la sucesión a CEO, sino a un grupo de personas prometedoras. Esto empieza con la contratación. Los reclutas no solo deben ser inteligentes, honestos, competitivos, apasionados y tener sentido del humor, sino que también deben ser diversos en cuanto a antecedentes, habilidades y experiencia. No ignore «en forma», pero protéjase contra la endogamia: las diferencias pueden llevar a la «abrasión creativa» que produce el mejor tipo de resolución de problemas.
La contratación, a su vez, debe ir respaldada por la atención al progreso profesional de las personas a través de una variedad de desafíos de gestión y liderazgo. Los movimientos laterales y ascendentes son importantes. Los laterales proporcionan una importante experiencia interfuncional, mientras que los ascendentes desarrollan habilidades de liderazgo. Además, a diferencia de muchos procesos de talento de alto rendimiento que existen en la actualidad, la persona debe dedicarse a cada trabajo el tiempo suficiente para implementarlo y rendir cuentas de sus decisiones. Si bien la planificación vanguardista de la sucesión de los directores ejecutivos debe tener en cuenta tanto el exterior como el interior, nuestros datos sugieren que las personas con información privilegiada superan a las personas ajenas. El candidato ideal es una persona que pueda pensar como una persona ajena, pero que opere como una persona con información privilegiada, como describe el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Joseph Bower en «Resuelva la crisis de sucesión haciendo crecer a los líderes internos y externos».
El talento en ascenso también debería asumir la responsabilidad de un negocio importante lo antes posible para conocer el proceso de planificación financiera y presupuestaria de la organización, así como para desarrollar las habilidades y la perspectiva de la dirección general. Crear una reserva de talentos aleja la planificación de la sucesión de la tradicional carrera de caballos, que deja a un candidato en pie y, en cambio, se centra en la tutoría de un grupo de talentos para garantizar que las personas con las habilidades adecuadas al momento estén preparadas para intervenir cuando se necesite un nuevo líder. Hemos descubierto que una arquitectura organizacional que haga hincapié en estos procesos es fundamental para convertir a las personas con talento en líderes integrales y a prueba de batallas.
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