Cómo preparar su cadena de suministro para lo impensable

Las empresas siempre se sorprenden cuando eventos poco probables, como un terremoto o un tsunami, pueden generar disrupción en sus cadenas de suministro, como ocurrió tras los trágicos acontecimientos de Japón hace dos semanas, debido a dos falacias.

Una es la creencia errónea de que ninguna empresa puede prepararse para estos acontecimientos; ni siquiera se pueden predecir. Por ejemplo, el escenario de que un terremoto, un tsunami y una crisis nuclear afecten simultáneamente a Japón Inc. parece descabellado, por lo que la mayoría de las empresas no habían elaborado un plan B adecuado.

La otra es la persistente sensación de que las cadenas de suministro representan un coste. La mayoría de las empresas se centran en minimizar los costes en lugar de maximizar la flexibilidad, lo que implicaría realizar grandes inversiones en las cadenas de suministro. Por ejemplo, muchas empresas piensan que no necesitan desarrollar alternativas a los proveedores japoneses porque hoy en día les compran muy poco. Sin embargo, se olvidan de que sus proveedores chinos son grandes clientes; casi el 19% de las exportaciones de Japón se destinaron a China el año pasado.

Los directores ejecutivos pueden tomar varias medidas para hacer frente a los cisnes negros que pueden afectar a sus cadenas de suministro.

Prepárese para reaccionar

¿Alguien podría haber previsto un terremoto de 9,0 grados, un tsunami y una crisis en una central nuclear? La pregunta es irrelevante. Las empresas no tienen que anticipar estos eventos; solo tienen que estar preparadas para responder a ellos. Pueden garantizarlo de la siguiente manera:

Diversificar las bases de suministro. No basta con tener varios proveedores si están todos agrupados en el mismo país o región. Por ejemplo, muchas empresas estadounidenses dependen de China como base de suministro. ¿Qué pasaría con sus costes si el valor del renminbi subiera de un día para otro, de 6,5 a 4,5 RMB por dólar estadounidense? ¿Cómo se las arreglarían si el precio del petróleo subiera rápidamente a 150 dólares por barril? Las empresas tienen que desarrollar proveedores en diferentes lugares, algunos cerca de casa y otros más lejos.

Bloquear los suministros. Las empresas deben cerrar los suministros en el momento en que se produzca un hecho poco probable. Tan pronto como el terremoto azotó Japón, algunas empresas inteligentes hicieron grandes pedidos a proveedores de fuera de ese país y desviaron los materiales para que pudieran seguir suministrando productos a los clientes. Cuando la escasez persista, solo sus competidores pagarán el precio.

Invierta en flexibilidad

Las empresas mantienen bajos los costes mediante la creación de cadenas de suministro que generan economías de escala. Eso fue efectivo cuando las empresas fabricaban productos en sus mercados nacionales con componentes de producción local. Las cadenas de suministro ahora se extienden por todo el mundo. Japón, por ejemplo, produce aproximadamente el 40% de los componentes electrónicos del mundo, incluidas piezas y materiales para semiconductores, ordenadores, automóviles, radios, teléfonos y otros equipos de comunicación. Las empresas necesitan crear redes de suministro dinámicas que puedan adaptarse rápidamente a los cambios repentinos. Lo pueden hacer de la siguiente manera:
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Producir localmente.** La escala genera economías, pero las empresas suelen darse cuenta de que tienen que hacer costosas compensaciones cuando consolidan las unidades de fabricación. Una gran empresa de productos de consumo pensó que podría reducir los costes estableciendo unos cuantos centros de fabricación regionales en lugar de numerosos centros locales, por ejemplo. Descubrió que, aunque los costes bajaron, el precio de entrega a los clientes subió. La fabricación local había permitido a la empresa personalizar los productos y trasladar la producción de una instalación a otra cuando los precios de las materias primas diferían o la demanda cambiaba.
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Variabilizar los costes.** Las empresas pueden reducir sus costes fijos y aumentar los que fluctúan con el mercado. Una forma de hacerlo es subcontratar la producción. Muchos vendedores, que distribuyen los costes fijos entre diferentes empresas, cobran por unidad. Como alternativa, las empresas pueden firmar contratos a corto plazo que conllevan pocas obligaciones.

La variabilidad de los costes requiere una atención constante de la dirección, así como proveedores flexibles. La ventaja es que da a las empresas más margen de maniobra para comprar, vender o cancelar pedidos a medida que cambien las necesidades y los costes. La desventaja es que tendrán que pagar los precios de mercado por el combustible, las materias primas y los componentes.

Las cadenas de suministro estáticas pueden ahorrar algo de dinero a las empresas, pero tienen costes ocultos que aumentan vertiginosamente cuando se producen imprevistos. La crisis japonesa debería convencer a los ejecutivos de que la mejor manera de gestionar el riesgo es mediante la creación de cadenas de suministro dinámicas.

Harold L. Sirkin es socio principal de El Grupo Consultor de Boston.