¿Por qué se vilipendia a algunos denunciantes y se celebra a otros?

En un caso reciente de denunciante, Daniel Donovan, director de información de Volkswagen, presentó una demanda alegando que lo habían despedido ilegalmente porque la gente de la empresa temía que fuera a denunciar a las autoridades la destrucción de documentos relacionados con la instalación por parte de VW de software ilegal en los motores diésel con el fin de hacer trampa en las pruebas de emisiones. (Más tarde retiró el caso tras lo que algunos sospechan que era un acuerdo privado).

Investigación sobre la denuncia de irregularidades ha descubierto que el supuesto trato del Sr. Donovan es la regla y no la excepción: quienes denuncian las fechorías en las organizaciones suelen sufrir represalias, tanto en su organización actual como en su intento de encontrar un empleo en el futuro.

Del mismo modo, estudios de Benoit Monin y sus colegas sobre «rebeldes morales» demuestran que cuando una persona es testigo de una transgresión pero no alza la voz y un compañero sí lo hace, la persona que presenció la fechoría tiende a menospreciar a ese compañero, pero no dijo nada. La razón por la que las personas suelen comportarse de esta manera es que su sentido moral de sí mismas se ve amenazado y eso les lleva a atribuir características negativas a la persona que expresó su preocupación.

¿Hay contextos en los que se celebra en lugar de menospreciar a quienes hablan de las fechorías? Para responder a esa pregunta, Ned Wellman de la Universidad Estatal de Arizona, Maddy Ong y Scott DeRue de la Universidad de Michigan, y yo dirigimos tres estudios para examinar si el nivel de poder legítimo del denunciante (es decir, si esa persona es un líder formal o un par) influye en la forma en que los demás responden a sus acciones.

En el primer estudio, pedimos a los adultos que trabajaban que pensaran en una ocasión en la que alguien de su organización hizo algo poco ético y otro empleado (un compañero o un líder) habló (o no alzó la voz) sobre la infracción. De acuerdo con nuestras expectativas, cuando sus compañeros alzaron la voz se les vio de manera menos positiva que cuando los líderes alzaron la voz. La explicación de este hallazgo es que las personas tienden a valorar un comportamiento en las organizaciones que está en línea con las expectativas del puesto que se desempeña, y esperamos que los líderes sean asertivos y los seguidores que cumplan con las normas.

En el segundo estudio, los participantes realizaron una tarea de contratación. Proporcionamos a los participantes imágenes y breves perfiles de los candidatos: un hombre afroamericano, una mujer blanca y un hombre blanco. Al candidato blanco siempre lo describieron como el mejor candidato. Todos los participantes eligieron al hombre blanco para el puesto. Tras seleccionar al candidato, evaluaron a un participante que había participado anteriormente en el estudio. Variamos si esta persona seleccionó al hombre blanco o se opuso diciendo que el experimento era racista y sexista. También variamos si esa persona era un líder o un par. Una vez más, cuando sus compañeros alzaron la voz, se les veía de manera menos positiva y tenían más probabilidades de ser objeto de diversas sanciones sociales (por ejemplo, acoso, insultos, aislamiento) en comparación con los líderes.

En el tercer y último estudio, utilizamos un caso ficticio sobre un equipo al que se le asignó asesorar sobre la entrada en un nuevo mercado en una empresa que utilizaba mano de obra infantil inhumana. Variamos si uno de los miembros del equipo estaba de acuerdo con la política o se negaba a participar debido a las acciones poco éticas de la empresa, y también variamos si la persona que alzó la voz era el líder del equipo o un miembro del equipo. Obtuvimos el mismo resultado: en comparación con un líder, cuando un compañero de equipo alzaba la voz, los participantes del estudio tenían más probabilidades de ver mal a esa persona, de expresar su intención de sancionar a esa persona en futuras interacciones y de escribirle comentarios duros. Curiosamente, los participantes dieron a los líderes comentarios más duros cuando no alzaron la voz que cuando lo hicieron, presumiblemente porque esperaban que los líderes fueran más asertivos.

Aunque la percepción general es que el coraje tiene sus costes, nuestra investigación sugiere que la conclusión debería tener más matices. La gente tiende a denigrar a sus compañeros por alzar la voz porque no lo ven como su lugar, pero celebran a los líderes que lo hacen porque esperan que sean la voz moral de las organizaciones. Una implicación importante de esta investigación es que los líderes tienen la responsabilidad fundamental de alzar la voz y crear una cultura en la que los empleados sean responsables unos ante otros y ante la organización de denunciar cualquier delito.