Por qué la IA nunca sustituirá a los directivos

De todas las herramientas que los gerentes utilizan para dirigir sus negocios, pensar es la más importante. Implica dos formas distintas de procesar la información: intuitiva y consciente, que el premio Nobel Daniel Kahneman denominó pensamiento rápido y lento. Hoy en día, los ordenadores superan cada vez más a las personas en ambos. Con su potencia de cálculo bruta, los ordenadores superan fácilmente a los humanos en las tareas de razonamiento consciente, siempre y cuando se conozcan las reglas y los parámetros de la situación. Los directivos recurren habitualmente a la optimización y la simulación matemáticas para crear carteras de inversiones, tomar decisiones de precios y entender los riesgos de la cadena de suministro. Y aunque los humanos solían ser superiores en el reconocimiento de patrones, que es en gran medida intuitivo, ahora se puede entrenar a los ordenadores para que desarrollen sus propio intuiciones a partir de grandes masas de datos mediante el aprendizaje automático. En estudios recientes, demostraron ser mejores que los humanos en tareas de expertos, como detectar el cáncer en tomografías computarizadas y elegir los objetivos de inversión.

Dado el estado de las cosas, ¿pueden los directivos seguir añadiendo valor a las organizaciones? Por suerte, hay una habilidad cognitiva en la que las personas todavía tienen ventaja sobre los ordenadores: pensar muy lento.

Pensar muy despacio se usa en reencuadrar — el proceso mediante el cual reexaminamos los parámetros, objetivos y suposiciones con los que abordamos las decisiones. Reencuadrar no tiene que ver con resolviendo el problema (con la intuición o el razonamiento consciente) pero sobre definiendo cuál es exactamente el problema que hay que resolver.

Reencuadrar no es fácil. La forma en que los directivos formulan las decisiones puede estar profundamente arraigada en las tradiciones del sector, la historia de la organización y la educación y la experiencia de los propios ejecutivos. Reencuadrar puede llevar mucho tiempo, por lo que consideramos que es pensar muy despacio.

Reencuadrar es crucial porque las innovaciones innovadoras en los modelos de negocio suelen producirse cuando las empresas rompen con las ideas establecidas sobre cómo se crea y captura el valor. Mire Amazon. En 1999, un reportero de la CNBC desafió a Jeff Bezos porque la empresa, con sus grandes y caros centros de distribución y sus muchos empleados, ya no era el juego puro de Internet en el que estaban metidos los inversores. «Internet, shminternet», respondió Bezos. Rechazó la opinión de que un modelo de negocio en línea de bajo coste fuera esencial para competir. En lugar de aceptar la dicotomía entre «Internet puro» y «venta minorista tradicional», reformuló la conversación en términos de una obsesión por ofrecer una excelente experiencia de cliente y explicó que todas las decisiones estratégicas de Amazon se centraban en ese objetivo.

Cuando la dinámica del mercado cambia, reencuadrar puede ser especialmente importante. Pensemos en Nokia. En el negocio de los teléfonos con funciones, había aprendido a esperar que, con nuevas ofertas exitosas, las ventas despegaran rápidamente y los beneficios fueran buenos. Como resultado, la empresa decidió no realizar algunas inversiones costosas y dio marcha atrás con medidas que no producían resultados inmediatos. A principios de la década de 2000, puso fin a muchas innovaciones pioneras que visto como demasiado arriesgado o inicialmente no tuvo una adopción generalizada, incluidos los teléfonos con pantalla táctil, las tabletas y los juegos móviles. Este enfoque fue particularmente perjudicial cuando la competencia pasó al nivel de los ecosistemas. Mientras Nokia seguía inundando el mercado con nuevo hardware, «los kits de desarrollo de software y el ecosistema y las aplicaciones de terceros eran una segunda prioridad», dijo un exejecutivo de Nokia lamentó. Además, como dijo un exgerente de Nokia en una entrevista , «Los servicios al consumidor a gran escala no se fabrican en uno o dos años. A menudo nos ha faltado paciencia para eso». La era de los teléfonos inteligentes requería una nueva mentalidad de juego a largo plazo de la que carecía el rápido rey del hardware.

La capacidad de los humanos de pensar muy despacio también es clave para la IA de última generación, que no funciona a menos que las personas replanteen primero un problema empresarial como un problema de IA. Como Ajay Agrawal, Joshua Gans y Avi Goldfarb han argumentado, la IA es simplemente una variedad de algoritmos de predicción. Reformular los problemas que exigen un juicio humano que lleva mucho tiempo y un análisis cuidadoso (como identificar el fraude de seguros y evaluar la solvencia crediticia) como problemas de predicción es precisamente la forma en que empresas como Lemonade y Kabbage han sacudido a empresas maduras, como los seguros al consumo y los préstamos para pequeñas empresas.

En un mundo en el que los directivos pueden utilizar los ordenadores para mejorar su capacidad de pensar rápido y despacio, la capacidad de replantearse separará cada vez más el trigo de la paja. Estas son cuatro estrategias que le ayudarán a cultivarlo:

Dedique tiempo a no estoy pensando acerca del problema. Las investigaciones sugieren que un período de incubación ayuda a producir soluciones más creativas. Cuando deja de lado un problema durante un período, se distancia de su encuadre actual, dejar espacio para la reestructuración y percepciones espontáneas. Así que, después de iniciar el proceso de resolución de un problema, vaya a hacer algo completamente diferente durante un tiempo, dejando que se cocine despacio en un segundo plano.

Haga explícitas las suposiciones ocultas. La mayoría de las veces desconocemos las suposiciones limitantes y autoimpuestas con las que abordamos las situaciones. Agrupe los procesos diseñados para inducir la cognición el conflicto puede ayudar a sacarlos a la luz. Puede hacer que un grupo se oponga a la solución de otro grupo (defensa del diablo) o hacer que dos grupos desarrollen soluciones opuestas a un problema (investigación dialéctica). Crear un modelo matemático del problema también puede ser útil, ya que le obliga a explicar las suposiciones sobre la causa del problema y cómo deben funcionar las soluciones propuestas. El modelado a menudo revela dinámicas imprevistas, lo que provoca cambios en la mentalidad sobre la mejor manera de gestionar ciertas cosas. Cuando Fluor Corporation introdujo el modelado de simulación para ayudar a predecir los cambios en los costes y los cronogramas de proyectos complejos, los directores empezaron a darse cuenta de que esos cambios podían gestionarse de forma proactiva en lugar de abordarlos retrospectivamente, como era la práctica del sector en esa época.

Participe en una exploración lúdica. Inyectar un elemento de imaginación en la toma de decisiones puede ayudar a los directivos a distanciarse mentalmente de las suposiciones tácitas y» recetas de la industria», lo que todos los que conocen la industria entienden y dé rienda suelta a la creatividad. Esta liberación de las restricciones ordinarias se puede lograr, por ejemplo, pidiendo a los equipos que construyan Modelos Lego de sus ideas de negocio para comunicarlos a los demás.

Aproveche las (sorprendentes) analogías. Las analogías son herramientas poderosas para replantear problemas conocidos. Las ideas y prácticas de una industria se pueden utilizar para remodelar otra. Berry Gordy Jr., por ejemplo, convirtió a Motown Records en una fábrica de éxitos con siguiendo el modelo de la línea de montaje de la Ford Motor Company, donde había trabajado anteriormente. En algunos casos, exponerse a algo completamente diferente, como deportes de combate, ópera o cómics de superhéroes, puede ser una buena manera de obtener nuevos conocimientos de los que carecen otros expertos. El diseño minimalista de Apple, por ejemplo, se inspiró en las clases de caligrafía, las clases de budismo zen y la arquitectura de la Bauhaus a la que estuvo expuesto Steve Jobs. Incluso cuando la analogía sea imperfecta, puede proporcionar las líneas generales de un nuevo encuadre de un problema irritante.

Si bien los directivos pueden añadir estas prácticas a sus kits de herramientas para mejorar sus propias capacidades de reencuadre, también tienen la responsabilidad de garantizar que la organización en general apoya el reencuadre. El primer paso es crear canales y fomentar una cultura donde los defensores del diablo y los visionarios internos puedan expresar sus preocupaciones e ideas y los empleados tengan tiempo para explorar e incubar de forma divertida. Si bien es posible que estos esfuerzos no se traduzcan en beneficios tangibles de forma inmediata, pueden ser esenciales para la renovación y la prosperidad a largo plazo de la organización y sus partes interesadas.