Por qué un enfoque único para el desarrollo de los empleados no funciona

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Como entrenador, sabe que tiene que pensar en las carreras de los miembros de su equipo y ayudarlos a desarrollarse profesionalmente. Pero, ¿se está retando a sí mismo a ir más allá de los recursos estándar que su empresa ofrece y proporciona? personalizado ¿entrenamiento y apoyo a cada empleado?

A 2016 Encuesta de Gallup de los millennials descubrieron que casi el 90% de ellos valoraban «las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional», pero menos del 40% tenía la firme opinión de que habían «aprendido algo nuevo en el trabajo en los últimos 30 días». Esa misma encuesta reveló que los directivos son fundamentales para las experiencias que los empleados más jóvenes tienen en el trabajo, ya que representan «al menos el 70% de la variación en las puntuaciones de compromiso».

Mis investigaciones no solo confirman que los jefes son muy importantes, especialmente en lo que respecta al aprendizaje y el desarrollo, sino que algunos tienen un enorme impacto positivo en las personas que trabajan para ellos. Los líderes excepcionales que estudié no dejan que Recursos Humanos cree programas de progreso profesional para los miembros de su equipo. Más bien, personalizan sus esfuerzos de entrenamiento, apoyo y enseñanza. No se limitan a hacer un seguimiento de las grandes oportunidades de aprendizaje que se ofrecen a sus empleados. También entienden los matices de la forma en que las personas crecen semana tras semana y mes tras mes y ajustan sus acciones en consecuencia. Como resultado, mantienen a sus equipos comprometidos y entusiasmados.

Gestionar cada informe de esta manera puede parecer abrumador o absolutamente imposible para muchos directivos, dada la exigencia de su tiempo. Pero, como han descubierto mis clientes, es más fácil de lo que piensa. Estos son los pasos clave:

Organice la información sobre el desarrollo de sus empleados en una hoja de cálculo. Para cada empleado, lleve un registro de una serie de información, que incluye:

• Sus propias observaciones sobre la persona y su valoración de su potencial
• Comentarios que le ha dado sobre su estilo de gestión
• La forma de trabajar preferida del empleado
• Los principales motivadores de la persona, incluidas las recompensas extrínsecas, como la compensación financiera, y las recompensas intrínsecas, como el reconocimiento
• Oportunidades que ve para avanzar en su carrera, incluidas las conexiones de redes que puede establecer, las tareas ampliadas y los objetivos de ascenso
• Los objetivos profesionales y de desarrollo declarados por el empleado
• Comentarios que quiere dar a la persona
• Una sabiduría más amplia sobre la industria o la vida que desea impartir

Consulte y actualice estas redes semanalmente.  Tómese 15 minutos al final de cada semana para pensar en los miembros de su equipo. Anote cualquier información nueva que haya descubierto, las interacciones específicas que haya tenido y las medidas que haya tomado para entrenar, enseñar, brindar apoyo, etc. Si le cuesta recordar los detalles, lleve una libreta dedicada especialmente a sus esfuerzos como entrenador, anote sus ideas en tiempo real y consúltelas al hacer estas actualizaciones.

Haga una inmersión más profunda cada tres meses. Para cada empleado, ¿qué patrones observa? ¿El miembro del equipo está progresando a buen ritmo? ¿Cómo ha reaccionado ante sus esfuerzos de entrenamiento y desarrollo? ¿Ha dado el tipo correcto de consejos, reconocimientos, etc.? ¿Hay algo que cambiaría? También puede observar las diferencias entre los miembros del equipo. ¿Algunas técnicas funcionan mejor con algunas personas que con otras? Si algunos informes parecen estancados o con dificultades, ¿por qué podría ser esto? ¿Entra en juego algún factor externo, como una enfermedad o un conflicto interpersonal?

Hable con los miembros del equipo. A medida que obtenga información sobre el progreso individual, así como sobre los métodos de entrenamiento o desarrollo que parecen funcionar, separe a los miembros del equipo uno por uno para hablar. No espere necesariamente a que su análisis trimestral incluya estas conversaciones y asegúrese de no hacerlas demasiado formales. Interactúe con las personas en el momento y de forma continua, haciendo de estas interacciones un componente definitorio de su trabajo en conjunto. Demuéstreles que usted sabe lo que es el éxito para ellos, específicamente, y lo que tienen que hacer exactamente para mejorar.

Consulte la tabla todos los años al escribir las evaluaciones del desempeño. Muchos directivos se esfuerzan por recordar los matices del trabajo de desempeño y desarrollo de los miembros de su equipo a lo largo de un año. Con todas sus observaciones e impresiones presentadas ante usted en un paquete perfectamente organizado, se encontrará escribiendo evaluaciones mucho más perspicaces en mucho menos tiempo.

Es posible que algunos directivos sigan oponiendo que no tienen espacio en su calendario para hacer un seguimiento tan de cerca de cada empleado. Mi respuesta: Si quiere crear un equipo excepcional y de alto rendimiento, tendrá tiempo. Usted es responsable de dar a sus empleados lo que necesitan para sobresalir y ayudarlos a desarrollar o incluso superar su potencial. Si se toma esta obligación en serio, estarán mucho más motivados para hacer su mejor esfuerzo. Con su arduo trabajo y su enseñanza, adquirirán más habilidades, se desempeñarán mejor, se quedarán más tiempo y ayudarán a atraer más talentos. Y, aunque sigan adelante, le seguirán agradecidos por haberles ayudado a alcanzar sus ambiciones profesionales.

Cuando adopta el desarrollo personalizado de los empleados, se convierte en un jefe mucho más eficaz y admirado. Incluso puede que se convierta en uno excepcional.