¿Quién es realmente responsable de los problemas de sucesión de P&G?

La gente seguirá debatiendo la decisión de Procter & Gamble de reemplazar al CEO Bob McDonald por su predecesor inmediato, A.G. Lafley, pero para nosotros la parte más convincente y determinante de esta historia recae en la junta.

Muchos se preguntan por qué una empresa académica como P&G, conocida históricamente por desarrollar talentos, no promovió o no pudo ascender a un sucesor dentro de sus filas. ¿Dónde estaba su banquillo de liderazgo? ¿Qué tipo de señal envió esta elección a los altos directivos de P&G? ¿El problema es que P&G tiene excelentes especialistas en marketing, pero no directores generales que puedan dirigir la empresa? Tenga en cuenta que P&G no está sola; hace apenas unos meses, después de que la junta directiva de J.C. Penney destituyera a Ron Johnson, reincorporaron a su predecesor Mike Ullman.

Como la planificación de la sucesión es una de las funciones más importantes y consecuentes de cualquier junta directiva, queríamos obtener más información sobre lo que hacían las juntas directivas. En 2012, encuestamos, en colaboración con WomenCorporateDirectors y Heidrick & Struggles, más de 1000 miembros de consejos de administración en todo el mundo, y preguntó por sus prácticas de sucesión, específicamente, con qué frecuencia se discutía la sucesión de directores ejecutivos a nivel de consejo (los participantes podían elegir una de las cuatro opciones: «cada reunión», «varias veces al año», «anualmente» o «no se discute con regularidad») y si sus consejos de administración habían examinado al menos a un candidato viable que pudiera ocupar inmediatamente el cargo de CEO..

Dada la responsabilidad de las juntas directivas en la planificación de la sucesión, cabría esperar que dedicaran al tema tiempo y consideración suficientes. Pero ese no es el caso. De hecho, descubrimos que muchas juntas directivas tienen dificultades con las prácticas de sucesión. Por ejemplo, si analizamos el sector de P&G, Consumer Staples, vemos que el 44% de los consejos de administración dijeron que no habían examinado al menos a un candidato viable para el puesto de CEO y más de un tercio (el 36%) dijeron que la sucesión de los directores ejecutivos no se discutía con regularidad en el consejo de administración (es decir, ni siquiera una vez al año).

De hecho, el número de consejos de administración de cada sector y región que decían que no hablaban de la sucesión de los directores ejecutivos nos dejaba boquiabiertos con regularidad. Al menos la mitad de los consejos de administración de Asia, Europa del Este y Rusia y Europa Occidental dijeron que no discutían la sucesión con regularidad y, de media, el 40% de los consejos de administración de todos los sectores no lo discutían con regularidad. ¿Cómo pueden las juntas directivas hacer un trabajo eficaz en esta tarea tan importante si ni siquiera hablan de ello?

Según los datos de la encuesta de 2012, también descubrimos que los consejos de administración donaban a sus empresas calificaciones muy bajas sobre la gestión del talento. Ahora vemos que también se esfuerzan por hacer un buen trabajo gestionando sus propias responsabilidades en materia de talento. Si no pueden gestionar bien el talento, ¿cómo pueden esperar que sus empresas lo hagan?

¿P&G ya no es una empresa académica? ¿Por qué tantas empresas están luchando con una crisis en su posición de liderazgo? ¿Qué más deberían hacer las juntas directivas para implementar y ejecutar de manera coherente prácticas de sucesión eficaces? ¿Cuáles son los posibles efectos en las prácticas de gobierno y sucesión de la decisión de P&G y J.C. Penney de nombrar sucesor al predecesor?

Metodología

Encuestamos a más de 1000 miembros de juntas directivas en 59 países. (Las juntas estadounidenses representaron el 37% de la muestra, mientras que el 62% de las juntas representadas eran de fuera de los EE. UU.) Analizamos los datos en varias dimensiones, incluidas la geografía y la industria. En concreto, hicimos un desglose geográfico por ocho regiones principales del mundo: Asia, África, Australia y Nueva Zelanda, Europa del Este y Rusia, América Latina, Oriente Medio, Norteamérica y Europa occidental (debido al bajo tamaño de la muestra o al dominio de uno o varios países de una región, hemos excluido tres regiones, África, América Latina y Oriente Medio, de nuestros resultados).

La expansión de la industria se realizó utilizando ocho sectores principales (similares a los del sistema de normas de clasificación industrial mundial): el consumidor discrecional (por ejemplo, bienes de consumo duraderos y prendas de vestir, venta minorista, educación, medios de comunicación, hoteles, restaurantes y ocio); productos básicos de consumo (por ejemplo, alimentos, bebidas y tabaco, productos domésticos y personales); energía y servicios públicos (por ejemplo, petróleo, gas y combustibles consumibles, servicios eléctricos, de gas y agua); finanzas (p. ej., servicios bancarios y financieros, seguros, bienes raíces); atención médica (por ejemplo, productos farmacéuticos, biotecnología y ciencias de la vida, equipos y servicios de salud); industria (por ejemplo, aeroespacial y defensa, construcción e ingeniería, conglomerados industriales, servicios profesionales, textiles); TI y telecomunicaciones (por ejemplo, ordenadores y periféricos, equipos y componentes electrónicos, semiconductores, servicios de telecomunicaciones inalámbricas); y materiales (por ejemplo, productos químicos, metales y minería, papel y productos forestales).