¿Quién es mejor en estrategia: los directores financieros o los CSO?

Hace treinta años, la estrategia era tarea del CEO. Desde entonces, a medida que la composición de los principales equipos ejecutivos ha cambiado, más miembros de la alta dirección han compartido la responsabilidad de liderar el desarrollo de la estrategia. En la década de 1990 surgió el CFO estratégico y, más recientemente, muchas empresas crearon un puesto de director de estrategia (CSO). Para los directores ejecutivos, desarrollar una buena estrategia es un desafío de gestión que, en el mejor de los casos, implica maximizar las contribuciones únicas de ejecutivos muy diferentes y, en el peor de los casos, requiere gestionar la tensión contraproducente y las guerras territoriales entre los directores financieros, los CSO y, con bastante frecuencia, los directores de las unidades de negocio.

Esa fricción es destructiva y es una enorme oportunidad perdida, porque el CFO y el director de estrategia son mucho más eficaces cuando colaboran. Juntos, tienen la talla necesaria para desafiar e influir en la forma en que la empresa toma las decisiones.

Según nuestra experiencia en McKinsey, crear esta asociación ideal normalmente requiere que el CFO participe de manera más directa y profunda en el desarrollo de la estrategia. Hay dos razones para ello. En primer lugar, el director de finanzas suele ser el primero entre iguales en el consejo de administración y puede ayudar a que el consejo de administración participe de manera más productiva en la estrategia. Y en segundo lugar, los datos concretos y la mentalidad empírica que aporta el CFO pueden tener un valor incalculable a la hora de establecer y ejecutar el plan de juego de la empresa, especialmente cuando se trata de pronosticar tendencias o gestionar las relaciones gubernamentales y reglamentarias. Los directores ejecutivos lo entienden: dos tercios de los altos ejecutivos encuestados recientemente creen que la mejor manera de que los directores financieros ayuden a sus empresas a tener éxito es dedicar más tiempo a la estrategia.

Hemos visto tres áreas particulares en las que cultivar esta asociación puede tener un gran impacto en el rendimiento.

Garantizar que la estrategia cuente con dinero

Las empresas tienden a ser tímidas reasignadoras de capital. En promedio, ponen El 90% o más de sus recursos hacia las mismas actividades año tras año, a pesar de que la transferencia de recursos a medida que cambian el entorno empresarial y las estrategias de la empresa tiende a generar rentabilidades mejores y menos volátiles, especialmente durante los tiempos de inactividad.

Al trabajar juntos, los ejecutivos de finanzas y estrategia pueden forjar mejores vínculos entre la asignación de recursos y los objetivos estratégicos. Esto significa, entre otras cosas:

• crear un proceso de estrategia corporativa o de cartera distinto, en lugar de simplemente combinar los planes de las unidades de negocio
• fomentar las conversaciones periódicas entre grupos pequeños de líderes sénior en lugar de reservarlas para encuentros anuales (o menos frecuentes) en mesas grandes
• garantizar que la estrategia, la presupuestación y la asignación de capital estén totalmente integradas, una visión que solo puede obtener si los ejecutivos de finanzas y estrategia colaboran

En el caso de una empresa de atención médica norteamericana, el CSO creó un consejo de planificación que incluía al CFO para analizar las cuestiones estratégicas, las oportunidades de crecimiento y las necesidades de financiación. Para cada una de las prometedoras oportunidades, que contaron con el visto bueno tanto del CFO como del CSO, el consejo nombró a un líder estratégico. A cada líder se le encargó entablar un diálogo deliberado con los líderes empresariales actuales y fomentar su apoyo a más de una docena de iniciativas relacionadas con bastante antelación al proceso de asignación anual. Como resultado, el ayuntamiento pudo impugnar enérgicamente los gastos atribuidos a la gestión de la empresa y, en su lugar, reservar una cantidad definida para hacer crecer la empresa. Está claro que este resultado se logró gracias a la previsión y la colaboración confiable del CFO, el CSO y sus equipos.

Aprovechando los puntos de crecimiento más prometedores

El crecimiento suele estar en función de estar en el lugar correcto en el momento adecuado. Nuestra investigación muestra que más del 60% del crecimiento se debe a los vientos de cola favorables, es decir, a hacer negocios en mercados que están creciendo bien y en los que su empresa disfruta de una ventaja competitiva. Sin embargo menos del 15% de los ejecutivos tienen en cuenta esas tendencias macroeconómicas al tomar decisiones de estrategia, y menos de una cuarta parte incluso analiza sus propias proyecciones financieras y el rendimiento de la cartera.

Es un gran descuido y los jefes de estrategia, al trabajar con los jefes de finanzas, pueden ayudar a corregirlo. Los OSC suelen estar a cargo de la previsión de tendencias de sus organizaciones, lo que puede apuntar a oportunidades de crecimiento y a las inminentes disrupciones. Del mismo modo, suelen ser las personas de referencia en el análisis de la competencia. Estos conocimientos son más poderosos si se combinan con los puntos fuertes tradicionales de los directores financieros en la gestión de la cartera y la estrategia de fusiones y adquisiciones.

La experiencia de un CFO y un CSO en un conglomerado industrial es ilustrativa. El recién nombrado CSO analizó lo que contribuyó al crecimiento de cada empresa. Los factores subyacentes incluían, por ejemplo, las proyecciones hasta el nivel de la nueva superficie comercial que se construiría en las ciudades de América Latina, una variable central para pronosticar la demanda de los productos más ventajosos de la empresa, como el cableado eléctrico. El CFO, a su vez, aportó datos y rigor analítico al evaluar el modelo de negocio de cada producto. En concreto, el CFO creó una base de datos que evaluaba empíricamente los precios en relación con la demanda y el número de competidores en cada submercado. Con información tan detallada, el equipo ejecutivo pudo ver qué empresas de la cartera de la empresa estaban mejor posicionadas para captar focos de crecimiento. No solo pudieron fijar mejor los objetivos de crecimiento orgánico, que el CFO utiliza ahora para gestionar el rendimiento, sino que también utilizaron la información para desarrollar una estrategia clara de adquisiciones y desinversiones.

Adoptar una visión a largo plazo

Equilibrar una estrategia de crecimiento a largo plazo con las exigencias de los inversores a corto plazo, cada vez más activos, es un gran desafío para los líderes corporativos, que los ejecutivos de estrategia y finanzas pueden afrontar mejor en equipo. El profundo conocimiento de un estratega sobre la regulación, la innovación y las tendencias complementa la comprensión de un experto en finanzas sobre los costes y los ingresos, la asignación del capital y las cuestiones de las partes interesadas. Juntos, pueden proponer opciones que mejoren los beneficios a corto plazo y las perspectivas a largo plazo de una manera que sea atractiva para la dirección, los consejos de administración y los inversores.

Entonces, ¿cómo pueden los directores financieros, los CSO y los directores ejecutivos fomentar esta asociación? Las conversaciones sobre las expectativas y la división de funciones son un comienzo importante, pero no suficientes. Una empresa, por ejemplo, fomenta la colaboración mediante la rotación de los profesionales de estrategia y finanzas entre los dos equipos. Eso permite a ambas partes ver cómo los recursos se adaptan a las estrategias a largo y corto plazo, y garantiza que los dos equipos cumplan un objetivo unificado. El CEO y el consejo de administración pueden fomentar aún más la colaboración (y disuadir la competencia) entre el CFO y el CSO trabajando más estrechamente en la estrategia con ambos, forjando una dinámica de equipo. Al final, una asociación exitosa entre los dos ejecutivos ayudará al CEO, al consejo de administración y al resto del equipo ejecutivo a enfrentarse a los desafíos de generar crecimiento a largo plazo.