¿Quién teme a la gestión basada en los datos?

Desde el punto de vista de la gestión, tomar decisiones en función de los datos es una clara victoria. Sin embargo, a menudo es difícil adoptar una cultura basada en los datos. En todas las organizaciones, hay equipos y empleados que aceptan esta transición y quienes la socavan. Para convertir a sus mayores escépticos de los datos, el primer paso es entender la psicología de su resistencia.

Una visión de los datos sin una acción posterior es como una llave sin que alguien la gire: inútil. Un buen científico de datos puede identificar qué compañeros de trabajo utilizarán la información de los datos para abrir nuevas puertas a la empresa y cuáles seguirán basándose en la intuición. Esto se debe a que los empleados que actúan en función de los datos lo hacen por dos razones principales: para mejorar su rendimiento real o percibido. Desde nuestra perspectiva, hay cuatro tipos de empleados en cualquier organización:

(1) Muy apreciado, de alto rendimiento
(2) Muy apreciado, bajo rendimiento
(3) De baja consideración, alto rendimiento
(4) Con poca consideración, bajo rendimiento

Y su voluntad de adoptar los datos es más o menos así:

Ahora, intuitivamente, pensaría que el primer grupo (el máximo, sus estrellas por encima del rendimiento) serían los que se convierten fácilmente a una cultura basada en los datos; por supuesto, querrán las mejores herramientas y análisis a su disposición. Pero según nuestra experiencia, los máximos son los que tienen más probabilidades de ser escépticos de los datos. Cuantificar su dominio y su rendimiento ofrece pocas ventajas. Ya se les percibe como que hacen un trabajo de calidad; añadir números concretos puede, en el mejor de los casos, afirmar esta narrativa y, en el peor de los casos, submarina lo bueno que tienen en marcha. Existe un temor razonable de que los productos utilizados para medir su desempeño no capten plenamente el verdadero valor de sus contribuciones. El escepticismo es especialmente fuerte en cualquier lugar de trabajo en el que la atribución sea difícil (piense en el marketing y los medios de comunicación).

Sin embargo, se puede convencer a este grupo: implicarlos desde el principio, darles voz en la creación de las nuevas métricas que apuntalarán la cultura basada en los datos y darles la oportunidad de dar marcha atrás. Estos esfuerzos pueden hacer que la cultura de los datos parezca su creación, no algo que se les haya impuesto.

Su principal desafío es el siguiente de la lista: los máximos y mínimos. Estas son sus antagónicas de datos. A los compañeros de trabajo les encantan, pero en el fondo siempre temen que los descubran. Sus ideas son a veces fantásticas, pero con demasiada frecuencia solo están filmando en la oscuridad. Cuando las cosas van bien, nunca están muy seguros de por qué (sus instintos son así de buenos), y cuando las cosas van mal, instintivamente pasan a cubrir el culo. Cuantificar su trabajo (en las condiciones de otra persona, nada menos) solo tiene un inconveniente. Golpear las vallas cada turno al bate es genial, hasta que el entrenador y los aficionados aprendan a calcular (y valorar) el porcentaje base. Entonces, 30 jonrones con una OBP de .150 ya no hacen su trabajo.

No se puede hacer mucho por este grupo. Los maleables acabarán por aparecer, pero los que se queden atrapados en sus formas heurísticas socavarán y debilitarán la irrupción de una cultura basada en datos.

Después de este grupo, tiene los máximos bajos. Este grupo será su mayor campeón. Llevan demasiado tiempo trabajando duro en los tramos inferiores del tótem. Proporcionar a estos empleados con un rendimiento superior e infravalorado la información y el marco necesarios para que su trabajo sea comparable (que permita entender su verdadero valor) solo proporciona ventajas. Consiga que este grupo gane pronto centrándose en vincular sus resultados al éxito de la organización. Les encantará por ello y ayudarán a promover su causa. Y la alta dirección quedará impresionada.

Esto nos lleva al último grupo, los bajos-mínimos. No van a luchar contra la cultura de los datos. O acéptelo. Simplemente girarán la cabeza 10 grados y pensarán: ¿datos? En general, los mínimos nadan con la corriente, lo que significa que se darán la vuelta cuando lo más seguro sea, o en contra de la corriente, lo que significa que no estarán aquí el tiempo suficiente como para importar.

La toma de decisiones basada en datos y el cambio cultural inherente a la misma no se producen en el vacío. Preguntarse qué dicen los datos antes de actuar es un acto disruptivo que desplaza las normas anteriores. Habrá empleados como los más bajos que acojan con satisfacción este tipo de cambios, y otros como los más bajos que lo subviertan. Comprender la psicología que subyace a estos comportamientos es el primer paso necesario para superar la intuición y silenciar a los escépticos de los datos.