¿De qué manera debe crecer?

La mayoría de las empresas creen que pueden elegir en lo que respecta a las estrategias de crecimiento. Algunos miran a firmas como General Electric o Cisco y piensan que la adquisición es el camino a seguir. Otros piensan que deberían empezar a competir a precios bajos y grandes volúmenes, como han hecho Wal-Mart y Dell. Otros piensan que impulsar la innovación les permitirá hacerse con el anillo de metal. Pero con demasiada frecuencia la estrategia de crecimiento del día fracasa porque la mayoría de las empresas eligen un camino inapropiado y, en última instancia, poco rentable.

El campo de batalla de las adquisiciones, por ejemplo, está plagado de estrategias de cadáveres. ¿Recuerda Merck-Medco? En 1993, Merck pensó que podría desnatar un poco de crema del negocio de los cuidados gestionados. Con ese fin, la gigantesca empresa farmacéutica compró Medco, que se dedicaba a autorizar y suministrar medicamentos a los pacientes de compañías de atención gestionada. Como Merck era propietario de Medco, Medco destinaría más recetas a su matriz, o eso decía la teoría. Pero cuando los reguladores federales insistieron en que esas prácticas pondrían en peligro la salud de los pacientes, Merck se vio obligada en 2002 a vender Medco.

Bien, una empresa altamente regulada en el negocio de la innovación como Merck ya debería haber entendido que entrometerse en la atención gestionada (cuya actividad es el control de precios) crearía un conflicto insostenible. Pero no se trataba solo de un conflicto de intereses, sino también de un conflicto de propuesta de valor. La estrategia adecuada para un líder en relación calidad-precio como Merck o Medtronic no es adecuada para un líder en relación precio-calidad como Wal-Mart, Dell o Medco, ni para un líder en valores relacionales como IBM Global Services.

Para elaborar una estrategia de crecimiento exitosa, primero debe identificar con firmeza la propuesta de valor de su empresa, incluidas sus capacidades, activos y ADN cultural. ¿En qué es realmente buena su empresa? ¿Es mejor que compita en precio, en soluciones integradas o en innovación? Basándose en su verdadera propuesta de valor, debe seleccionar la estrategia que dé sentido y dirección a esta propuesta. El crecimiento seguirá de forma natural.

Los líderes en relación precio-calidad, como Dell y Wal-Mart, crecen mejor si extienden su propuesta de valor de bajo coste a los mercados adyacentes. La aerolínea europea sin lujos easyJet, por ejemplo, se ha expandido con éxito al alquiler de coches y los cibercafés y está pensando en lanzar EasyCruise.com, EasyBus.co.uk y EasyDorm.com. ¿El denominador común? Una combinación de comodidad y bajo coste que atrae a pequeños empresarios, mochileros y otros turistas sensibles a los precios. La empresa varía los precios según la demanda y solo vende a través de la Web.

Los actores con valor relacional son empresas como Fidelity Investments, IBM y GE Aircraft Engines que crean valor para los clientes al ofrecer soluciones integradas. No se limitan a agrupar productos y servicios, sino que los personalizan hasta tal punto que actúan como socios de producción en muchos casos, absorbiendo parte del riesgo de sus clientes. La mejor vía de crecimiento para los líderes de valores relacionales es seguir ampliando su alcance ampliando la definición de una solución. La pregunta fundamental que tienen que hacerse es: «¿Cuáles de las funciones que desempeñan nuestros clientes podríamos hacer mejor?»

Los líderes en cuanto a rendimiento crecen mejor mediante la innovación continua; piense en Genentech, Intel y Nokia. Estas empresas explotan las tecnologías emergentes y convergentes; también dan forma y crean nuevos mercados. Lo hacen mediante el despliegue de una organización descentralizada y orientada a los equipos que valora el descubrimiento y la experimentación. Es posible que Merck, líder en cuanto a valores de rendimiento, no haya logrado crecer al fusionarse con Medco. Sin embargo, gracias a sus puntos fuertes en I+D, Merck ha cosechado un enorme éxito con el medicamento Fosamax, que ha definido un nuevo mercado de prevención de la osteoporosis y ha ampliado el ciclo de vida del producto al introducir una formulación que se aplica una vez a la semana, en lugar de una formulación diaria.

Está claro que las necesidades de recursos para cada una de estas tres vías de crecimiento son muy diferentes. Elija la senda de crecimiento equivocada y lo único que tendrá que demostrar son costes más altos. Pero centrarse en su propuesta de valor puede aumentar las probabilidades de elegir con prudencia. Tenga en cuenta las opciones que tenía una importante cervecera cuyo crecimiento se había estancado. Su grupo de operaciones y logística creía que el camino hacia el crecimiento consistía en racionalizar y estandarizar el desarrollo de nuevos productos mediante la contratación de un personal reducido que utilizara estrictos criterios de selección para encontrar conceptos de marca que fueran de gran atractivo. Un segundo grupo, dentro de ventas y marketing, abogó por un enfoque que respondiera rápidamente a las cambiantes demandas de los clientes. Este grupo consideró que la empresa debía desarrollar y distribuir nuevas marcas de cerveza adaptadas a los mercados locales, lo que requeriría una organización más flexible y descentralizada. Otra facción más quería buscar grandes conceptos nuevos, como cerveza helada o cerveza seca. Eso habría requerido un proceso de desarrollo de productos diferente, recursos dedicados adicionales y la fuerte participación de la alta dirección.

Tras un largo examen de conciencia, la dirección llegó a la conclusión de que, dado que la empresa era líder en relación calidad-precio, la racionalización era la forma de crecer. Los otros caminos serían distracciones que diluirían sus recursos. Aunque los nichos de mercado ofrecían algunas opciones de crecimiento atractivas, no podían perseguirse en la actividad principal.

En esencia, los ganadores a largo plazo mantienen su crecimiento en bordeando desde su núcleo, con extensiones naturales de sus recursos, o mediante tender la mano con esos recursos en nuevos mercados. Los actores de precios deberían buscar segmentos en crecimiento en los mercados en los que ya operan. Los actores relacionales pueden buscar las necesidades latentes de los clientes y resolverlas bien. Los actores del rendimiento querrán aceptar las discontinuidades tecnológicas. Para lograr una rentabilidad superior, tiene que superar a la competencia en al menos uno de estos ámbitos de precios e igualarlos en los otros dos. Pero recuerde que los sistemas de valores son completamente diferentes. Si intenta conquistar demasiado, puede meterse en problemas.

Los ganadores a largo plazo mantienen su crecimiento al salir de su núcleo, con extensiones naturales de sus recursos o al llegar con esos recursos a nuevos mercados.