¿Dónde está su talento fundamental?

A medida que las organizaciones compitan cada vez más a través del talento, sus inversiones en capital humano determinarán sus posiciones competitivas. Sin embargo, la forma de RRHH de gestionar este recurso clave contrasta marcadamente con el funcionamiento de otras funciones organizativas. El marketing, las finanzas y la mayoría de las demás funciones tienen metodologías bien desarrolladas para generar la información que los gerentes necesitan para tomar decisiones estratégicas. Sin embargo, RRHH suele centrarse principalmente en su propio desempeño, midiendo cuidadosamente el coste por contratación, el ROI de sus programas y la forma en que sus iniciativas afectan a las habilidades y actitudes. Es hora de que RRHH pase de centrarse en lo que hace a centrarse en la calidad de las decisiones de talento a las que apoya. Recursos Humanos necesita desarrollar un proceso sistemático para mejorar las decisiones, no solo para implementarlas.

RRHH debería poder ayudar a los líderes a responder a preguntas fundamentales como: ¿Dónde requiere nuestra estrategia un talento mejor o más abundante que el de la competencia? ¿En qué nuevos proyectos empresariales tenemos una ventaja estratégica gracias a nuestro talento? ¿Qué brechas de talento necesitamos cerrar para mantener nuestra ventaja competitiva? Y, lo que es más importante, ¿dónde tendría el mayor impacto un cambio en la disponibilidad o la calidad del talento?

RRHH debería iniciar su transformación aplicando las herramientas de la segmentación, el método ampliamente aceptado para mejorar las decisiones en los mercados financieros y de clientes. ¿Utiliza la misma combinación de publicidad para todas las líneas de productos o invierte capital a partes iguales en todas las divisiones? No. Sin embargo, cuando se trata de la gestión del talento, es probable que su departamento de recursos humanos aplique los mismos procesos y programas a casi todo el mundo. E incluso cuando las inversiones en recursos humanos son diferenciadas, suelen diseñarse para cumplir con las mejores prácticas genéricas («asignar un mentor a todos», por ejemplo) o se dirigen a grupos amplios de personas (el 20% de los mejores directivos, por ejemplo). Así como el marketing segmenta sistemáticamente a los clientes para segmentar las inversiones de manera estratégica, RRHH necesita segmentar el talento para desplegar el capital humano de forma estratégica.

Tal vez piense que no necesita una ciencia de la toma de decisiones para saber dónde concentrar su talento de primer nivel. Pero nuestro trabajo con grandes empresas demuestra que no siempre es así. Corning, por ejemplo, ha competido tradicionalmente como innovador. A medida que la empresa se expandía por todo el mundo, siguió invirtiendo fuertemente sus recursos de recursos humanos en apoyo a los científicos de I+D. Pero cuando los líderes de recursos humanos de Corning utilizaron técnicas de segmentación del talento para estudiar la distribución del capital humano en la organización, descubrieron que la escasez de talento en la fabricación, no en la innovación de productos, estaba frenando la expansión de la empresa en los mercados de algunos países en desarrollo.

Tras un examen más detenido, los líderes empresariales y de recursos humanos de la división de Tecnologías de Visualización de la empresa descubrieron que, en algunas regiones, solo había unos pocos ingenieros de producción con un tipo de conocimientos críticos de fabricación, un conjunto de habilidades en particular que tarda años en desarrollarse. La división abogó por trasladar algunos activos de recursos humanos de la I+D a la contratación y retención de suficientes ingenieros de producción clave como para satisfacer las necesidades de la división.

Como sugiere la experiencia de Corning, las decisiones sobre el talento se pueden tomar con el mismo nivel de lógica y rigor que las decisiones sobre el dinero, los clientes y la tecnología, y se pueden vincular lógicamente a la estrategia. La pelota está en el campo de Recursos Humanos.