¿Dónde están los líderes de TI del mañana?

Esta semana me reuní con algunos altos líderes de TI para hablar mi nuevo libro y el el futuro de la TI. Al final del debate, uno de los participantes expresó su preocupación por la capacidad de formar a los futuros líderes de TI, dado que la empresa subcontrata y «ya no contratamos a personal de TI junior». Al mirar alrededor de la mesa, me di cuenta de que esta organización se basa en los líderes que desarrollaron hace cinco, 10 e incluso 15 años, en sus días anteriores a la subcontratación. Estas personas están envejeciendo y parecen cansadas. Los subcontratistas, no los empleados, están realizando muchos de los trabajos que les ayudaron a desarrollar sus habilidades de liderazgo.

¿Dónde encontrarán esta organización y otras a sus futuros líderes de TI si no son de los niveles más jóvenes?

La respuesta más obvia es ir a donde han ido los trabajos y contratar a subcontratistas y vendedores de TI. Pero estos candidatos son una mezcla. Uso de las competencias de liderazgo de TI de Gartner como contexto, es probable que los posibles candidatos tengan sólidas habilidades técnicas, pero es igual de probable que carezcan de los conocimientos internos necesarios sobre el negocio y sobre cómo ejercer influencia y liderar el cambio. Como CIO, admiro la ética de trabajo, el impulso y la disciplina de los procesos de los consultores y he intentado en muchas ocasiones incorporarlos a la organización, normalmente con poco éxito. Desafortunadamente, la mayoría carecía de la capacidad y la paciencia para vender estrategias y fomentar la motivación para el cambio (desde dentro o desde fuera), dirigir y hacer crecer equipos diversos y hacer frente a las responsabilidades rutinarias, a veces adormecedoras, inherentes a las funciones de dirección.

Incluso si las contrataciones externas están perfectamente calificadas, contratar líderes de alto nivel externos tiene un historial irregular. En general, los líderes se construyen, no se compran. Y crear líderes requiere una cartera y un proceso. La cartera está alimentada por puestos de nivel subalterno y medio y el proceso consiste en desarrollar líderes posicionándolos en una secuencia de poderosas experiencias en el trabajo. Una de las formas más poderosas de desarrollar líderes es mediante movimientos transfronterizos, de la línea al personal, de la región a la empresa, de Asia a los Estados Unidos y Sudamérica, de la fabricación a la TI y el marketing. En la práctica, las mudanzas transfronterizas deberían comenzar relativamente pronto en la carrera del empleado. Hacerlo no solo reduce el riesgo (para la organización y la persona), sino que también abre las puertas a nuevos movimientos transfronterizos a medida que el líder progresa en su carrera.

La subcontratación reduce la cartera y afecta al proceso, ya que reduce el número de puestos de nivel junior y medio y el número de puestos disponibles para la formación en el trabajo.

Desarrollar líderes siempre ha sido difícil. La subcontratación generalizada agrava este difícil desafío al eliminar el número de peldaños en la escala de desarrollo del liderazgo de TI.

Tiene que haber un camino para salir de este acertijo. ¿Cómo desarrolla su organización a sus futuros líderes de TI?