Cuando su equipo lo pasa por alto para hacer las cosas

John, un alto ejecutivo de una organización sin fines de lucro y cliente mío, se encontró ante un desafío inesperado con uno de sus subordinados directos, Alex. Durante uno de los mayores eventos de recaudación de fondos de la organización, comenzó a darse cuenta de un patrón preocupante, ya que Alex pasó por alto repetidamente la «cadena de mando». En lugar de seguir las estructuras de denuncia tradicionales, Alex acudió directamente al jefe de John para recibir actualizaciones y comentarios. La situación se agravó cuando un socio externo clave le mencionó a John un cambio en los planes del evento, uno del que ni siquiera había oído hablar. En ese momento, sintió que la presión aumentaba al darse cuenta de que estaba perdiendo credibilidad ante un socio fundamental.

Para líderes como John, este tipo de cruce de fronteras puede parecer un golpe directo a la cohesión, el rendimiento y la confianza del equipo, lo que Stephen Covey descrito como «el ingrediente más esencial para una comunicación eficaz». El desprecio del equipo de John por la jerarquía estaba erosionando esa confianza y también señalaba problemas más profundos: interrupciones en la comunicación, protocolos poco claros y un malentendido de las funciones y responsabilidades. Aunque el rígido estilo de liderazgo de «mando y control» ha sido reemplazado en gran medida por enfoques más colaborativos, las estructuras y los procesos siguen siendo esenciales, especialmente en las organizaciones grandes y muy matriciales, donde la falta de alineación puede afectar a algo más que a la credibilidad personal.

Por qué ocurre la derivación

Los líderes deberían hacer una pausa para pensar por qué las personas pueden sentirse obligadas a salirse de los procesos establecidos. Comprender estas motivaciones puede revelar formas de reforzar los límites y volver a comprometer a los miembros del equipo. Estas son las tres razones principales por las que los miembros del equipo eluden el protocolo:

Malinterpretar las funciones y las responsabilidades

Una razón común para eludir la cadena de mando es la falta de claridad de funciones. Es posible que los miembros del equipo no comprendan plenamente sus funciones, responsabilidades o la importancia de seguir los procesos establecidos, especialmente si priorizan los resultados por encima del enfoque. Para John, esto llevó a la frustración, ya que la elusión de su equipo lo molestó tanto a él como al equipo multifuncional, lo que creó fricciones y socavó el espíritu colaborativo.

En las organizaciones matriciales, «remar en la misma dirección» es esencial para el éxito. Según McKinsey’sÍndice de salud organizacional (OHI), las funciones claras y responsables son uno de los factores más importantes de la salud organizacional.

Métricas de éxito poco claras

Cuando los miembros del equipo no están seguros de lo que significa el éxito, pueden solicitar la orientación de los responsables de la toma de decisiones de mayor rango para obtener resultados más rápidos y una mayor visibilidad. Esta urgencia por encontrar claridad puede llevar a hacer caso omiso de los límites jerárquicos y a eludir a su propio gerente, y sin unas métricas de éxito bien definidas, ese comportamiento puede parecer justificado. Para los trabajadores con menos experiencia, este enfoque puede no verse como infringir el protocolo sino más bien como una forma pragmática de lograr sus objetivos.

Favorecer los resultados por encima del proceso

En entornos de mucho riesgo o acelerados, los miembros del equipo suelen priorizar los resultados antes que los procesos, especialmente cuando creen que saltarse la cadena de mando acelerará su trabajo. Este comportamiento se agrava cuando los líderes hacen hincapié en los resultados rápidos sin reforzar la importancia de seguir los procedimientos. Como Peter Drucker ponerlo , «La eficiencia es hacer las cosas bien; la eficacia es hacer las cosas correctas». Cuando se prioriza la eficiencia por encima del proceso, la estructura organizativa puede percibirse como prescindible, lo que debilita la cohesión y la confianza.

Pasar por alto las conductas puede socavar la dinámica del equipo y crear tensiones. Cuando se elude a los líderes, se envía un mensaje a los demás de que la jerarquía es opcional, lo que erosiona el respeto por la estructura establecida. La confianza entre los gerentes y los subordinados directos puede disminuir a medida que los gerentes se sientan marginados y los miembros del equipo se acostumbren a una comunicación incoherente.

Estrategias para prevenir la elusión

Al abordar estas causas fundamentales, los líderes pueden reforzar las estructuras necesarias y cultivar la alineación, fomentando una cultura que equilibre la colaboración con el respeto por los procesos establecidos. Al hacerlo, crean un entorno en el que los miembros del equipo se sienten capaces de innovar y crecer sin comprometer la confianza que mantiene unida a la organización. Estas son cuatro tácticas para devolverlos al redil y prepararlos para el éxito y, al mismo tiempo, preservar el compromiso y la confianza del equipo:

1. «Un mensaje, un equipo»

Una de las formas más eficaces de evitar la elusión es mediante una comunicación clara y coherente. Los líderes pueden lograrlo adoptando el principio de «un mensaje, un equipo» y garantizando que todos los miembros del equipo están alineados con los objetivos y valores compartidos. El marco 7S de McKinsey es una herramienta valiosa en este contexto, que hace hincapié en la estructura para aclarar las relaciones laborales y los valores compartidos para garantizar que la comunicación esté alineada con los objetivos de la organización. Esto implica evaluar si los canales de comunicación y los mensajes actuales apoyan eficazmente la visión y los objetivos de la organización.

Además, el Matriz RACI (Responsable, responsable, consultado, informado) puede ayudar al describir claramente las funciones y responsabilidades. Al definir quién es responsable de las tareas, quién debe ser consultado y quién debe ser informado, este marco minimiza la ambigüedad y permite a las personas seguir la estructura de información adecuada. Para reforzar la alineación, los líderes deben celebrar reuniones interfuncionales semanales o quincenales con regularidad. Estas sesiones brindan la oportunidad de compartir actualizaciones, abordar preguntas y garantizar la coherencia de los mensajes en todos los equipos, lo que promueve una comunicación coherente.

En el caso de John, era responsable de los proyectos de su equipo, mientras que su jefe solo necesitó que lo consultaran. Al principio, John prefería encargarse de ciertas tareas él mismo. Sin embargo, gracias a nuestro entrenamiento, decidió invitar a Alex a participar en las conversaciones clave. Este enfoque no solo le dio a Alex una mayor visibilidad, sino que también preservó el nivel de acceso que valoraba. Al colaborar, John mantuvo la estructura deseada y mantuvo a Alex comprometida, sin eliminar por completo la autonomía que buscaban. Este cambio empoderó a su equipo, reforzó la alineación y reforzó una cultura de colaboración y responsabilidad compartida.

2. Objetivos de equipo compartidos

Para reducir la probabilidad de elusión, es esencial redefinir la responsabilidad, centrándose en los objetivos de equipo más que en los logros individuales. OKR (Objetivos y resultados clave) pueden ayudar a los líderes a crear metas centradas en el equipo que se alineen con las prioridades organizacionales más amplias. Esto permite a los miembros del equipo ver el éxito como un esfuerzo colectivo más que como una competencia personal.

UN equilibrado tarjeta de puntuación puede apoyar aún más este enfoque mediante el seguimiento de los objetivos en múltiples dimensiones, como los resultados de los clientes, los procesos internos y el aprendizaje y el crecimiento. Hacer hincapié en los objetivos del equipo en estas áreas fomenta un enfoque unificado y reduce las presiones competitivas que, de otro modo, podrían llevar a eludir las conductas.

En el caso de John, desarrolló un carta del equipo para definir objetivos, valores y principios operativos compartidos. Este documento proporcionaba un marco claro para la rendición de cuentas, garantizando que cada miembro del equipo entendiera su función en un contexto más amplio. En última instancia, reforzó el respeto mutuo por las estructuras y los procesos organizativos, reforzando la alineación y la colaboración en todo el equipo.

3. Recompensar las conductas correctas

Teoría del refuerzo conductual ofrece un marco poderoso para promover la adhesión a los canales de comunicación establecidos. Los líderes pueden utilizar el refuerzo positivo para recompensar a los miembros del equipo que respetan las estructuras de presentación de informes, fomentando una cultura de responsabilidad. El reconocimiento regular, ya sea mediante elogios públicos o un reconocimiento informal, establece un estándar a seguir para los demás. Por ejemplo, un simple «gracias por seguir el proceso adecuado» durante una reunión de equipo puede levantar la moral y reforzar la importancia de los protocolos organizativos.

A través del entrenamiento, John comenzó a utilizar el refuerzo positivo para reconocer y recompensar a los subordinados directos que seguían los canales adecuados. Introdujo un programa de reconocimiento entre pares en el que se destacaba al «jugador de equipo del mes». Esta iniciativa celebró a las personas que priorizaron el trabajo en equipo y respetaron los procesos, reforzando las conductas deseadas y fomentando un sentido de responsabilidad colectiva.

4. Equilibrar la autonomía con la estructura

Estilos de liderazgo no son situaciones únicas para todas. Como Ken Blanchard, coautor de El gerente de un minuto, ponerlo, «El 54% de los líderes utilizan un solo estilo de liderazgo, independientemente de la situación, lo que significa que el 50% de las veces, los líderes utilizan un estilo de liderazgo incorrecto para satisfacer las necesidades de su pueblo».

Lograr el equilibrio adecuado entre la autonomía y el cumplimiento de la estructura es esencial para empoderar a los miembros del equipo y, al mismo tiempo, mantener el respeto por la cadena de mando. Los líderes pueden aplicar Blanchard’s modelo de liderazgo situacional, que adapta la orientación y el apoyo en función de la experiencia y las competencias de cada miembro del equipo. A medida que los miembros del equipo crecen y se desarrollan, este modelo permite aumentar la autonomía y refuerza la importancia de seguir los procesos establecidos.

Además, la creación de una matriz de delegación puede aclarar aún más la autoridad de toma de decisiones al especificar qué decisiones pueden tomar los miembros del equipo de forma independiente y cuáles requieren informes formales. Esto reduce el riesgo de extralimitarse involuntariamente y garantiza la alineación con las expectativas de la organización.

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Cuando los miembros del equipo eluden la cadena de mando, los líderes tienen la oportunidad de evaluar y reforzar la alineación de su equipo. La experiencia de John con Alex reveló brechas en la comunicación y una falta de comprensión compartida. Al abordar estas conductas con empatía, claridad y coherencia, los líderes como John pueden reforzar la responsabilidad y la cohesión y, al mismo tiempo, hacer hincapié en la importancia de la estructura organizativa. En última instancia, este enfoque de liderazgo proactivo fomenta un equipo colaborativo, empoderado y de alto rendimiento que se mantiene alineado con la misión y los objetivos de la organización.